高级财务管理综合练习题答案

PAGE1《高级财务管理》综合练习题参考答案（06春）一、单项选择题：1、D2、C3、A4、D5、B6、B7、C8、C9、A10、D11、D12、A13、A14、D15、B16、D17、C18、A19、D20、C21、A22、C23、D24、B25、C26、B27、D28、C29、A30、D31、B32、C33、C34、C35、A36、B37、D38、C39、B40、A41、B42、D43、A44、B45、C46、C47、B48、D49、A50、B51、C52、D53、C54、B55、D56、C57、B58、D59、A60、B61、C62、B63、D64、D65、C66、C67、C68、D69、C70、C71、A72、D73、D二、多项选择题：1、BC2、AE3、BCDE4、AE5、ABE6、ABCDE7、CD8、ACE9、CDE10、ABDE11、BCE12、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、BCDE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE25、BCD26、ABCD27、AE28、ACDE29、ABCE30、ABDE31、ACDE32、ABC33、ACE34、ABE35、BC36、AE37、ADE38、CD39、AB40、BCD41、BCE42、BC43、ABCD44、ABCDE45、AC46、CD47、ABE48、BCDE49、ABCD50、ABCE51、ABCDE52、ABCDE53、ABCDE54、BCE55、CD56、ABCD57、ABDE58、AD59、BE60、CD61、ABE62、ABE63、ABCE64、ABCDPAGE165、ABDE66、ABCD67、AE68、BCD69、BDE三、判断题：1、√2、×3、√4、√5、×6、√7、×8、×9、×10、√11、√12、×13、√14、×15、√16、×17、√18、×19、×20、×21、×22、√23、×24、×25、√26、×27、√28、×29、√30、√31、√32、×33、×34、×35、√36、√37、√38、×39、√40、√41、√42、×43、√44、×45、√46、√47、√48、×49、×50、×51、×52、√53、√54、×55、√56、×57、√58、√59、×60、√61、×62、√63、×64、×65、×66、×67、√68、×69、×70、×71、√72、×73、√74、×75、√76、√77、√78、×79、√80、√81、×82、×83、√84、√85、×86、√87、×88、√89、×90、√91、×92、×93、√94、√四、简答题：1、企业集团的本质及其基本特征是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2、企业集团成功的基础保障是什么？PAGE1企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3、在财务管理的对象上，企业集团与单一法人企业的区别是什么？在财务管理对象上，企业集团与单一法人企业最大的不同在于：（1）单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，是一个极其复杂的复合式系统结构体系；（2）单一法人所涉及的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也就有限；而由多个成员企业联合组成的企业集团彼此间通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面有了更大的创新空间。（3）单一法人企业资金的可调剂弹性较小，在风险，特别是债务风险上面临着很大的“刚性”压力；企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。从这种意义上讲，企业集团的整体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员企业风险的总和，具体到个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低；（4）由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、财务对策、手段或形式也就复杂得多。4、财务中心的运作机制有哪些方面？财务中心的运作机制如下：（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现。（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。这些职能对于强化母公司对集团的控制，协调并提高现金/资金配置与使用效率，克服现金/资金闲置与不足的矛盾，发挥集团财务资源的整体优势，正确处经营管理与财务管理的关系，减小风险损失等，发挥了不可低估的作用。5、简述财务公司与财务中心的区别。PAGE1财务公司与财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。6、简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。7、财务信息报告标准的类型有哪些？财务信息报告标准的类型主要有两种，即绝对报告标准与限制性报告标准。本着成本效益原则，绝对报告标准是指对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标、集团发展动态的预测与控制、全面财务控制等直接影响且具有明确而普遍指示意义的信息，不论子公司等成员企业信息指标的绝对值或相对值数额比率如何，均需提供报告标准。限制性报告标准则是那些对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他一些庞杂的一般性的信息，经过测试，达到规定的重要水平的提供报告标准，否则不予提供报告标准。8、企业集团财务战略目标定位的立足点是什么？首先，作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。秦池目前生产、经营陷入困境的事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。其次，要保证多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。就集团整体PAGE1而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。秦池酒厂未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去取市场竞争优势。9、简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。（3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。10、简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。1．初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。11、简述初创期企业集团财务战略的定位。初创期财务战略管理的主要特征表现为稳健与一体化，所以，财务战略的定位主要是：（1）采取股权资本型筹资战略，控制资产负债率；（2）强调一体化集权型投资战略；（3）宜于采取零股利政策，若非派发股利不可，也应主要考虑股票股利方式。12、简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略PAGE1调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在