青岛啤酒战略

青岛啤酒战略摘要在全球经济一体化的今天，经济领域的竞争越来越激烈，而竞争中的核心竞争力也开始由原来的以产品生产为中心的粗放型管理转向以品牌为核心的品牌竞争时代。有人曾说过“即使一把火把可口可乐现在所有的厂房和生产设备都烧光，第二天仍然可以凭借可口可乐品牌的力量重新站起来’’，品牌战略扩张当今时代越发显得重要。青岛啤酒是有着一百多年历史的民族品牌，在一百年至今的发展过程中也随着时代的发展一起经历了数次企业转型和重大变革，．如何使这个承载着民族骄傲的百年品牌与时俱进、实现长久的可持续发展，是青岛啤酒公司每一位品牌管理人员肩负的重要责任。尤其是最近十年，明显的加大了在品牌运营方面的各项投入，品牌建设工作比以往目标更加明确：运作更加系统。品牌建设不是只要舍得花钱大量投放广告就能实现目标的简单过程，而是首先对企业品牌的定位、企业长期的营销战略方向、近期的营销目标等内容有了清晰详尽的了解后，而形成的适合企业自身的品牌战略，然后逐步开展一系列包括媒介投放活动、品牌推广活动等在内的组合拳，各项活动相互独立，又互为补充，但都是最终紧密围绕着企业的发展战略而有计划开展的。本文主要从青岛啤酒品牌的发展历程开始，将品牌建设期间所作过的系列工作做一个系统性的梳理，并对其中的一些重要活动进行重点分析与总结，剖析它在整个品牌建设中起到的作用，对青岛啤酒的品牌战略进行探讨。最后结合对青岛啤酒的品牌发展战略的研究，对未来的品牌发展方向提出了自己的看法和规划。（1）公司概况和简介公司前身日尔曼啤酒股份公司青岛公司，1903年由英、德商人合资创建，解放后为国营青岛啤酒厂。1993年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建成“青岛啤酒股份有限公司”。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。（2）扩张背景2001年青啤又增发A股，青岛啤酒募集了大量的资金。如何使用好这笔资金，产生良好的投资收益，为股东提供丰厚的回报，是上市公司必须面对和解决的问题。青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品一向远远高出一般竞争对手。根据当时的市场调查,全国2000多万吨的啤酒市场,每瓶价格在5元以上的中高档产品仅占10%，而占总产量90%以上的价位是在1—2元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场,青啤人过去却视而不见。青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径150公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。青岛啤酒可以采取两种方式谋求发展：一是走多元化的道路，向别的产业进军，走这条道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了，或者本行业已完全饱和，再也没有新的发展空间。但在啤酒行业内还不存在这样的情况；二是在本行业内谋求发展，继续壮大自己的实力。要实现该目的，又有两条道路可选择：一条是投资建新厂。建新厂投资大，成本高，周期长，不能迅速实现规模的扩张；一条是实施收购兼并，通过部分或全部控制其他公司股份，从而迅速实现企业的扩张。青岛啤酒上市募集了大量资金，为其兼并收购提供了雄厚的资金支持。由于生产和消费的地域性较强，企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业，利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。处于行业领先地位的青岛啤酒利用行业重组，优胜劣汰的机会积极推行“低成本扩张”的经营思路，通过购并充实自身实力，占取更多的市场份额，从而实现了销售量和销售收入连年猛增，规模高速成长。我们认为由于啤酒行业的特殊性，兼并扩张战略的效果如何，将在很大程度上决定公司未来在行业中的地位。（3）并购争市场青岛啤酒从1997年8月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地,在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38家啤酒生产企业。截止到2001年中，全国已有45家企业归入青岛啤酒麾下。青岛啤酒的产销量从1996年的35万吨急剧扩张，至2001年上半年产量即达121万吨，市场占有率由2000年的8.07%上升到2001年上半年的10.7%。1999年则是青岛啤酒收获最丰的一年，把10多家啤酒企业招于旗下。一轮大肆收购下来之后，公司高层感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢，产品的附加值也太低。要做大，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。2001年青岛啤酒增发A股共募集资金人民币7.59亿元，于是在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14家附属公司。当年影响较大的几次为：2001年5月份，青岛啤酒开始对华北市场初试牛刀，收购河北廊坊啤酒厂，成立青岛啤酒(廊坊)公司，并注资1.5亿元，使其生产能力由3万吨扩大到10万吨。廊坊市位于河北、天津、北京交界处，此公司的成立，成为青岛啤酒立足京津市场，拓展华北市场的战略要地。8月，青啤在北京宣布以2250万美元的价格一举收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒62.64%和北京三环亚太啤酒公司54%的股权，创青啤近年来收购行动耗资之最；这期间，在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以1.5375亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿(上海)有限公司75％的股权。2001年中急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华东等地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使得部分子公司出现较大亏损，严重影响了公司的整体业绩。2002年4月，青啤进入台湾市场，并计划在台湾设厂。8月，青岛啤酒股份有限公司与台湾三洋药业工业股份有限公司在青岛签署了合作框架协议。青岛啤酒的全球布局逐渐形成。（4）营销状况及理念青岛啤酒为目前国内啤酒行业唯一通过质量、环保、安卫和食品安全四套体系国际认证并拥有国家级技术研发中心的啤酒企业。据中国啤酒工业协会的统计数据显示，2003年青岛啤酒实现啤酒销售量360万吨，稳居行业之首。其中主品牌销售量106万吨；市场份额提高至14％；出口量7.8万千升，同比增长15.7％，占全国出口总量的50％以上。青岛啤酒的品牌价值104.8亿元，居同行业第一位，居中国最有价值品牌前十名。在规模、产销量、销售收入、出口创汇、实现利润等方面均居国内啤酒行业之首，并进入了世界啤酒十强。青岛啤酒的主营业务为生产及销售啤酒。生产的啤酒种类按照包装形式不同可以分为瓶装啤酒、罐装啤酒和桶装啤酒(纯生啤)。外销:青岛啤酒大规模出口始自20世纪50年代，经过几十年不懈的努力和开拓，青岛啤酒在国际市场声誉日隆，己成为国际上最具知名度的中国产品品牌。青岛啤酒已销往世界40多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、中国香港、中国澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，多年来在中国出口啤酒中是一枝独秀，出口量和创汇额遥遥领先，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱青岛啤酒为国际著名产品。近年来，青岛啤酒出口量稳步上升，连续多年出口量占中国啤酒总出口量的50%-70%。青岛啤酒的出口销售方式分为两种：1、代理方式:即在一个国家或地区选择一个代理商,由其负责安排进口的有关手续,并选择批发商及零售商。2、直接供货:由各家进口商在同一个市场经销,各自通过自己的渠道进行销售。内销:青岛啤酒采用“门对门服务”等直供模式，建立了覆盖全国各地的销售网络。并在全国各省市自治区的烟酒公司设在全国各地的销售网点、对外供应公司及大型涉外宾馆、商场内销售青岛啤酒。其中,烟酒公司销售量占总销售量的42%；销售网点的销售占13%；对外供应公司的销售量占8%；涉外宾馆及商场的销售量占5%；其他机构的销售量占32%。青岛啤酒的“金字塔”的市场理念，即国内啤酒市场的结构为“金字塔”状，塔尖高档产品所占的比例不足20%，而潜力巨大的是塔基超过80%的中低档产品市场。青岛啤酒看到要想始终保持在中国啤酒市场的领导地位，必须调整原有不合理的产品品牌结构，丰富产品线。青岛啤酒的发展目标是要始终保持公司在中国啤酒市场的领导地位，2005年啤酒产销量力争达到500万千升，2010年力争达到800万千升，同时继续调整产品品牌结构，使“青岛啤酒”主品牌的产销量提高至占总产量的40％以上，从而不断改善公司的盈利水平，实现公司价值的最大化。使青岛啤酒成为国际上具有较强竞争力和影响力的企业，给股东和投资者更高的回报。例如：青岛啤酒在2001年07月以8500万元收购第一家（福建）啤酒厂，2003年08月以10300万元收购湖南华狮啤酒厂等具有优良生产设备的合资或外资啤酒企业后，稍加改造和完善，用来生产处于“金宇塔”塔尖的高档“青岛啤酒”，这些产品的附加值比中、低档产品高得多，从而获取了超额利润。（5）整合资源，消化成果青啤在实施“低成本扩张”战略的几年，生产能力和市场份额迅速飙升，但净利润却没有保持同步增长，反而呈下滑趋势，这反映出快速扩张中存在的问题暴露出来。a)管理整合。公司原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模扩张，必须对原来的组织结构进行重组，用扁平化的结构代替金字塔式的组织结构。为此，青啤推行事业部制管理，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，统一产供销，统一市场管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。事业部制核心是缩小集团总部的管理幅度，总部作为集团决策中心，事业部作为利润与市场管理中心。b)品牌整合。大规模并购带来的后果之一，就是品牌信誉度降低。由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多，并且常是一些不知名的小企业，“青岛啤酒”这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2002青啤开始对加入青啤的子公司进行整合，在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，青啤公司考虑到长远的品牌策略，充分发挥主品牌的优势。c)企业文化整合。充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓，通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题，增加价值含量。从经营产品、品牌到经营文化，将逐步提升青啤的经营境界。青啤的实践告诉我们，青啤的资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术和人才的扩张，说到底就是青啤优势企业文化的扩张。在对被并购企业的整合过程中，青啤着力推行青啤的管理模式以及企业文化，以青啤的企业文化来统一、改造大家。青啤有句口号是“不换思想就换人”。(6)总结或结论a)打造、提高企业的核心竞争力是企业发展的核心。并购作为一把双刃剑，既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应，成为企业实力扩张的过程，也可以导致企业经营风险和财务风险大幅度提高，成为企业成本和负债的扩张过程。而并购是否有效，主要在于它是否有助于企业核心竞争优势的打造或提高，而核心竞争优势的建造是一个系统的过程，如果企业为追求短期利益而盲目选择目标企业，必将在短期利益消失后，承担更大的整合压力，使被并企业成为企业发展的负累，并且在浪费资源的同时，错过获取核心竞争力要素的时机。例如青岛啤酒前两个阶段未以增加企业核心竞争优势为