附一工长承包制实施及考核方案[4.14版本]

第1页共5页江苏中南建筑产业集团有限责任公司工长承包制实施及考核方案（试行版）生产管控中心二〇一五年四月第2页共5页建筑集团工长承包制实施及考核方案根据集团年会报告要求与五大转型升级总体部署，2015年建筑集团将全面推行工长承包制，变工长为小老板，全面提高工效管理、提高项目经济效益及提高工长积极性；为有效推进工长承包制方案的落地，特此作以下方面规定：一、项目协议签订前相关规定1、工长承包签订对象：本协议须同在职所有木工工长、钢筋工长、砼工工长、泥工工长（包含独立助理工长）进行签订《货币化工资工长包干责任状》，其他工种及各专业公司班组承包待本方案成熟后再推进；凡拒签或滞后签订，公司将撤销其工长职务或换岗留用（除正当理由外）。2、各工种工长人员配制要求：砼工工长人数在35-50人（不得少于35人，51人-100人设置一名助理，101人以上设置二名助理），钢筋工长人数在60-70人（不得少于40人，71人-120人设置一名助理，121人-170人设置二名助理，171人以上设置三名助理），木工工长人数在80-100人（不得少于50人，101人-150人设置一名助理，151人-200人设置二名助理，200人以上设置三名助理），泥工工长人数在80-100人（不得少于50人，101人-150人设置一名助理，151人以上设置二名助理）；上限不封顶。若第一年担任工长职务或担任独立助理工长职务，则人数标准为不得少于最低人数要求的80%进行控制。助理人员确定：由项目部进行申请→子分公司经理、生产经理审核→总公司生产管控中心、企划人力行政中心分管副总审批同意后确定，助理人员的工资在年底由分公司经理、生产经理、项目经理、工长根据该助理日常表现和工作能力确定，由项目部承担。3、签订《货币化工资工长包干责任状》须由分公司经理或生产经理牵头，组织项目经理、主任工程师、商务经理、工长按照总公司颁发的样本签订三方《货币化工资工长包干责任状》（工长、项目经理及分公司经理/生产经理）。4、履约保证金缴纳方式与数量：交纳现金，也可采取2014年工长效益工资部分作为履约保证金的形式交纳，（新入职工长及独立助理工长必须以现金形式交纳），需按规定时间到财务办理交纳手续；交纳额度为以每个班组责任状承包范围货币化工资总额（400万以内）的2%，货币化工资总额在400万以上按10万最高标准进行交纳。同时在本协议签署完毕10日内交清。5、责任状签订日期规定：新开项目在该项目开工后15天内签订完成，在建项目2015年4月20日前签订完成，责任状提交建筑集团生产管控中心、商务中心备案。二、工长承包制各层级管理职责规定项目部：第3页共5页1、编制本工程的各分部分项内部货币化工资总额，并根据总施工进度计划细化每月每段、每层货币化工资作为过程控制的依据。2、由项目经理或生产经理根据每月、每层、每段货币化工资额度、开具各工种单项单层（或施工段）当月的施工任务令，杜绝弄虚作假。3、各项目承包工长根据项目经理或生产经理所开施工任务令，结合自身排内的分组情况，开具各班组施工任务单，杜绝弄虚作假。4、项目经理或生产经理按照公司制度规定当日开具零工估工单，事后验收确认，严禁隔日开具，并做好零工单台账记载工作；若发生零工超用由分公司承担50%、项目部承担50%，超用部分从项目的模拟股份制奖励中扣除。5、考勤榜须以施工班组为单位单张进行及时记载，同时每月在结算时必须以各班组考勤榜所对应任务令、任务单、零工单作为该作业班组月底汇总班组人员当月工资的依据。6、在实施过程中，若由于自身原因导致质量缺陷需修缮，原则自行完成；，如未达到公司要求质量标准，又不及时维修所发生的维修费由该责任班组承担相关费用。7、签订《货币化工资工长包干责任状》工长下属职工工伤保险须全部办理完毕，新增人员按制度及时上报；8、工长的货币化工资发生超记由分公司市场经营管理部进行审核，并上报总公司商务中心，由商务中心下月发布公告，超记部分直接归户。9、若施工过程中因工长自身管理原因导致进度滞后、工效偏低，则一律不允许预借若有其它特殊原因，则工长可向项目部预借部分货币化工资并办理好相关归还书面手续，同时项目经理根据项目实际施工情况需做好阶段性权衡工作，防止出现预借超支丧失偿还能力。10、若施工过程中因非工长原因导致进度滞后或窝工，项目部及时与分公司沟通进行调配，若确实短期内分公司无法调配，由项目部自行给予补贴，如分公司无法调配，由总公司负责调配，补贴按职工手册规定。11、质量管理、安全管理、材料管理及文明施工管理等相关奖罚准则，以承包协议为准。子分公司：1、分公司市场经营管理中心核准各项目的货币化总额，同时分公司生产经理、市场经营管理部经理对承包项目货币化包干总额进行签字审核及存档。2、分公司生产经理梳理区域内的工长，判别分析胜任工长管理能力、组织能力，做好工长之间的搭配权衡工作。3、审核各项目施工月进度计划，分析各项目当月所需货币化工资总额，把控第4页共5页各项目月货币化工资总额与施工人员匹配性。4、每月不少于两次对项目部施工任务令、施工任务单、零工单开具规范性、及时性等检查、考核与奖罚。5、负责每月各项目承包班组的核对结算、盈亏数据分析及年底割算工作，并抓好过程控制；对项目预算定额人员如出现高估冒算行为的负连带责任，并参照分包结算相关要求给予处理。6、各子分公司权衡竣工收尾、竣工清理项目货币化承包事项，如对该项目全面核实工程量货币化工资总额，发生超支由项目部相关人员承担。7、各子分公司市场经营管理部与财务部门共同负责收取项目各工长履约保证金或完善转扣2014年工长效益工资相关工作手续。建筑集团总公司1、生产管控中心利用移动办公，结合现场情况抽查核对各子分公司工长考核并全面分析不得超过货币化工资的总额，实际情况并给予考核奖罚。2、商务中心针对子分公司上报各项目年度货币化包干总额、每月各项目结算货币化工资总额的正确性进行抽审，对于偏差超±2%，总公司将按照追究条例对分公司、项目部进行责任追究处理。3、商务中心负责施工过程中遇到特殊情况呈报卡的审核并报分管副总裁及高级副总裁审批后方能执行，子分公司、项目部不得随意调整货币化定额单价。三、内部班组承包承包协议书考核办法A、本协议书考核方式：自本协议书生效起之日起，由子分公司市场经营管理部每月向项目部收集汇总工长承包范围内的产值，并进行盈亏分析，分析结果报产业集团商务中心，对违规人员在办公平台新闻公告中发布处理意见。B、工长行为考核方式与流程：工长考核是对工长综合管理能力的考核办法；为对工长实施奖罚提供依据，为公司对工长的晋升、使用、转岗或降级提供资料分析。1、工长工资与项目进度、质量、安全施工等方面全面挂钩；其主要从招工组织管理、工效零工管理、安全文明管理、进度管理、质量管理、与项目配合服从意识管理、日常行为管理和材料料具使用管理共八项进行全面考核。2、考核责任人为项目经理和分公司生产经理。分公司经理、各级检查组、生产管控中心工程部对所考核结果进行核查与监督。3、考核权重：项目经理占70%；分公司生产经理占30%。4、考核流程：由项目经理对所属区域内的工长进行评分→分公司生产经理进行考核、汇总、审核→总公司商务中心、生产管控中心审批→子分公司市场经营第5页共5页管理部将审批结果工长工资调整及时报财务实施考核兑现。5、考核周期：每季度考核一次，1-3月份考核，但不作奖罚，4-6月份一次，7-9月份一次，10-12月份一次，考核时间分别为6、9、12月份的25日-30日。6、工长八个方面考核（详见附件三），其行为考核结果与工长基本工资直接进行挂钩。7、工长考核其结果现拟定分为五个等级；分别为一、二、三、四和五等（详见附件四）。四、结算、兑现模式规定1、结算方式1）工长工资由基本工资与效益工资两部分组成：基本工资按照工长水平定级（占比40%），效益工资计算规则同原标准，按照每月结算、年底割算为原则，同时与材料物资管理、质量管理、货币化超记及零工超用挂钩；效益工资由项目部与工长每月签字确认，由分公司核实后报建筑集团生产管控中心、商务中心备案；2）分项工程结束后，一个月内分公司组织相关人员及项目部人员进行综合验收，项目预算员进行专项结算，子分公司经营管控部核算，分公司经理层审核后，最终报总公司生产管控中心、商务中心审批后报薪资部作为最终结算的依据。2、兑现方式效益工资发放时间在次年9月底前核算完成后、年底全部兑现。五、保证金退还时间规定1、本履约保证金退还时，以现金方式交纳的本金和利息（按银行同期存款利率的1.5倍记取）在发放效益工资时一并退还，如用2014年效益工资作为履约保证金的退还本金、不享受利息。2、退还时间为：工程完工后2个月并履约协议书三方认定签字完成后1个月内。3、最终解释权归各子分公司所有。六、《项目工长货币化工资包干责任状》详见附件二七、《工长考核评分表》详见附件三八、《工长信用等级得分评定奖罚表》详见附件四江苏中南建筑产业集团有限责任公司2015年4月14日