领导下属交换关系(LMX)对工作满意度影响的研究

浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文1领导下属交换关系（LMX）对工作满意度影文献综述报告06人力资源管理1班D06550104邓燕飞一．引言随着全球经济发展,企业为了保持和提升竞争力,就必须提高员工的工作满意度。根据社会交换理论,如果员工感受到主管会对他们的工作做出回报,他们的工作满意度就会提高，更努力地工作。并且MayfieldJ，MayfieldM（1998）研究表明“圈内”成员的水平要普遍高于“圈外”成员工作满意感50%。从上可以看出，领导与下属交换关系对工作满意度有着重大影响，而提高员工的满意度，能为企业财富的增加创造不竭的源泉与动力，使企业在竞争中取得优势地位，对企业的生存与发展有着重要作用。因此，本文尝试对领导和下属关系与工作满意度这两个领域内研究者的一些主要的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求对其的发展状态有一个比较全面的了解。本文对文献的综述基本上从以下几个方面来展开：第一部分为领导与下属关系的研究，从理论发展、概念界定、理论基础、前因变量和结果变量、结构和测量五方面展开论述；第二部分为工作满意度的研究，从概念界定、理论基础、前因变量和结果变量、维度与测量四个方面展开论述，第三部分为LMX理论和工作满意度的相关研究，第四部分为对LMX理论和工作满意度的总结与展望。二．领导和下属交换关系的相关研究（一）LMX理论的发展以关系为基础的领导理论研究，最初是由Graen和Cashman等（1975）提出，称为垂直对子联结（VertiealDyadLinkage，简称VDL）理论，随后此模型发展成两个不同的分支，第一种就是基本传承了VDL的领导一成员交换（LMX）理论。第二种人们称之为个性化领导(IndividualizedLeadership，IL)理论。垂直对子联结理论(VDL)是LMX发展的基础，它明确地阐述了“一对一垂直对子”的领导一成员的对应关系。该模型认为，领导者在这个小工作群体内对待下属的方式是领导与下属交换关系（LMX）对工作满意度影响的研究2有差异的。根据相关文献，研究者认为LMX关系的形成是一个随时间纵向发展的过程，领导者与成员之间的关系是动态的，Graen等（1995）年总结了LMX形成和发展的四个阶段。第一阶段是VDL阶段，是工作的社会化和纵向关系中上下级之间的差异性的发现。这一阶段的结果是领导与他们的下属之间发展了不同的关系，形成圈内和圈外之分。LMX的研究显示领导在工作关系上对待圈内人（被称为值得信任的助手）比对待圈外人（被称为雇手）有差异（Danserean，Graen，&Haga，1975）。这种差异在团队发展初期3个月之内就已形成。第二阶段是在工作情境中LMX质量的改进，促进圈外成员向圈内转化，并建立与多个个体和组织效能（如生产率和员工离职）之间的关系。LMX对个体效能（晋升和满意度）和组织效能（更低的离职率和更高程度的社会化）的影响在诸多的实证研究中都得到了证明。第三阶段Graen和Uhl-Bien（1995）称为领导发展过程（eadership-making），双方共同构建基于伙伴关系的工作生活远景。这个阶段的关键问题是领导和下属之间的关系如何向前发展。第四阶段称为团队发展胜任网络（Team-makingcompetencyNetwork)，LMX从单纯的二元关系上升至团队水平，形成团队—成员交换关系（team-memberexchange，简称TMX）。研究关注领导和成员双方进入更大的集体和社会网络中，这种一对一的关系如何在组织系统内外形成与发展，并且对该成员和其领导者以及其相互关系进一步起作用。这一阶段提出的问题是有差异的双方如何整合形成高功能的团队，相关的结果是团队和组织水平的（如团队产出和组织效率）。迄今为止很多研究还停留在LMX模型的第一和第二阶段，尤其是第二个阶段的研究。未来的研究应该开始关注主管发展过程和团队发展胜任网络两个阶段的研究。（二）LMX的概念界定虽然领导-部属交换这一概念的提出已经有几十年了，但是目前还很难为它下一个具体、准确的定义，不同的学者有不同的定义。DansereauFJ，GraenG，HagaWJ（1975）的一个纵向研究表明，在相同浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文3的团队中存在着不断变化的领导-成员的相互关系，不同的下属对同一个领导有着不同的评价。由于成员间的异质和外在条件的不同，一个领导可以与一小部分成员发展较为封闭的联系，建立一种特殊的关系，而与同一团队中的其他成员则保持一定的距离，这就导致了“圈内”和“圈外”的分别。“圈内”的成员得到领导更多的支持，受到更多的关注，而作为交换，领导将得到下属的信任、尊重和喜欢和充分的信息反馈，从而建立一种较高水平的相互作用（DieneschRM，LidenRC.，1986），在分享信息上，双方容易产生信任，也就促进了工作满意度的提高，因此领导与“圈内”成员之间的交换关系是建立在信任、感激与义务的基础上的。而领导与“圈外”成员间交流机会有限，成员得到的领导的支持与激励也就随之减少，“圈外”成员与领导建立的则是一种更为正式的权力关系，他们往往被限制在一个相对来说更为平凡的任务中，并且其交换关系的基础是“任务”和“契约”（Mueller&Lee，2002），这种交换关系显得缺乏一种积极的互动力，往往表现为任务导向。其实，在领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就已暗自将该下属划入“圈内”或“圈外”，并且这种关系是相对稳定的。Scandura，Graen（1984）认为LMX包括五个方面：（1）它是由上下级以及他们之间的关系组成的一个系统；（2）在这个系统中包括领导者和成员两方；（3）在此系统中存在着相互依存的行为模式；（4）以分享彼此相关的成果为手段；（5）最终产生了关于环境、对应关系和价值观的观念。目前国外关于领导一成员交换的概念还没有形成一致的认识，大部分概念仅仅是对现象的表述或研究内容的集合。本文认为，其主要原因是对LMX的结构还没有形成统一的认识，且认为LMX是指发生在领导者和成员之间的社会性交换，包括维系两者之间关系的各个方面，如支持、贡献、尊敬等，而成员与组织之间的契约性交换是领导一成员交换关系的基础。（三）LMX理论的理论基础自从Graen（1975）等人提出LMX之后，国内外学者试图以不同理论对这一现象加以解释说明，归纳起来可以分为三类。1.角色扮演的观点最初在对LMX的解释中，Graen（1975）等人使用了角色扮演理论。这种理论假设个体拥有一定的社会职位并通过对他们自身和他人行为的期望来解释角领导与下属交换关系（LMX）对工作满意度影响的研究4色。且这种理论认为，新员工在组织的社会化进程中，要经过角色获得，角色扮演和角色习惯化三个阶段。2.社会交换的观点后来在对LMX的解释中Liden和Graen（1980）又引入了社会交换理论。他们认为领导—成员交换的性质通常表现为两种截然不同的状态：一种是发生在领导与成员之间的、不超出雇佣合同要求范围的经济性或合同性交换；另一种则是发生在领导与其成员之间的、超出了雇佣合同要求范围之外的社会性交换，这种交换关系是建立在领导与成员之间相互的信任、忠诚与相互的责任基础上的。目前这一观点逐渐成为主流观点。但是，按照Blau（1964）的观点，经济性交换和社会性交换是两种不同形式的交换方式，而不是一个连续体的两个极端。3.互惠连续体的观点SchriesheimC，CastroS等（1999）认为互惠连续体的观点也可用来解释LMX。该理论认为，交换是一个从负性互惠到综合的互惠的连续体，中间的状态被定义为平衡互惠。互惠有三个主要的维度：回报的即时性，回报的等值性，兴趣的程度，管是上面的哪种观点，学者都认为领导与部属之间会形成两种不同性质的关系，一种是高质量的关系，另一种是低质量的关系，领导会因为关系的不同而对部属采取不同的管理方式。但是区别在于，LMX是局限于与工作有关的范围还是除了工作之外，还有社会方面的交换。（四）LMX的前因变量和结果变量在对LMX的研究中，影响LMX的前因变量和结果变量一直是研究的热点，研究者们试图找到影响LMX的因素从而改善领导和成员之间的交换关系，进而提高与LMX相关的组织或个人结果变量的质量。Liden（1997）等对LMX的前因和结果变量进行了总结，在这里本文也参照他的模型来对LMX的前因和结果变量进行介绍，模型见图1。1.LMX的前因变量很多变量都曾被作为LMX的前因变量进行研究。根据Liden（1997）等提出的模型，LMX的影响因素主要包括部属和领导者的特性，交互作用的变量，以及一些情境变量等。部属的特性主要包括部属的绩效、积极和消极情感、内外向、控制点、公司家长统治的信念等部属的个性，以及逢迎、观点顺应与放大、商讨、浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文5果敢、高权威和结盟等向上影响的行为。领导者的特性有能力和积极情感。交互资料来源：任晓鹏、王辉.领导-部属交换（LMX）的回顾与展望[J].心理学进展，2005，13（6）：793.部属的性格能力年龄公司家长统治的信念教育程度绩效个性情感性（积极VS消极）成长需求力量内向/外向控制点种族向上的影响力果敢（Assertiveness）交易（Bargaining）高权威（HigherAuthority）迎合（Ingratiation）理性（Rationality）领导的性格能力情感性（积极VS消极）交互作用的变量人口学变量的相似性（领导和部属）期望喜欢知觉到的相似性个性的相似性情境变量领导工作负荷领导基于时间的应激态度和知觉氛围工作问题领导提供的资源领导对创新的支持组织承诺满意度同事薪酬晋升监督工作本身总体满意度离职意向向上的影响力果敢（Assertiveness）交易（Bargaining）高权威（HigherAuthority）迎合（Ingratiation）理性（Rationality）行为沟通创新组织公民行为绩效离职工作活动范围决策/授权联络任务变化组织提供的结果奖金职业进程晋升加薪LMX图1实证研究中包括的LMX的前因和结果变量领导与下属交换关系（LMX）对工作满意度影响的研究6作用的变量则包括期望、喜欢、人口学变量的相似性、领导者和部属的能力相似性、权力需要的一致性等。情境因素包括领导者的工作负荷、群体规模的大小、群体成员的构成、领导者掌控的财政资源的数量、组织政策和文化等。除了上面所说的变量以外，Maslyn和Uhl-Bien（2001）认为，部属和领导各自的努力程度和所知觉到的对方的努力程度对双方关系的质量产生影响，而且以知觉到的对方的努力程度的影响尤为显著。2.LMX的结果变量根据LMX的概念，LMX应该能够有效地预测员工的工作表现。许多实证研究表明LMX能够预测部属的工作态度、工作满意度、信息沟通效率、决策质量、组织公民行为和离职意向等方面的结果。大量研究证实，高质量的LMX关系与员工的工作绩效、工作满意度和组织公民行为呈正相关，而与员工离职率呈负相关。Liden和Graen（1980）的研究也证明，高质量的LMX关系会促进员工产生强烈的工作责任感，从而愿意为他们的领导付出更多的努力，由此导致较高的部属个人绩效、领导绩效和团队绩效。Basu和Green（1997）的研究表明，在制造类企业中，高质量的LMX关系有利于激发部属的创新行为。他们认为，由于“圈内”部属得到了来自领导者的更多的支持和信任，这会使其形成较高的组织承诺，进而在日常工作中积极主动为企业着想。Major（1995）和Lee（2001）等学者的研究还证明，高质量的LMX关系与工作满意度、组织承诺呈正相关，与离职率呈显著负相关。王辉和牛雄鹰（2004）以Liden和Maslyn（1998）四维度问卷为基础，对领导一成员交换的结构在中国背景下进行了实证研究，用实证的方法说明了单维度的领导一成员交换和多维度的领导一成员交换对员工的工作绩效和情境绩效都具有预测作用，但多维度的领导一成员交换的预测作用更强。王辉、刘雪峰（2005）对领导一成员交换对员工绩效和组织承诺的影响进行了研究，得