销售管理计划书

销售计划书目录第一部分：行业背景分析第二部分：营销策略第三部分：人员组织结构第四部分：销售任务第五部分：薪酬制度第六部分：管理制度第一部分行业背景分析一;行业发展状况第二部分营销策略一品牌导向一方面，在销售工作中贯穿品牌化的操作思路与操作手法，提升品牌价值；另一方面，可提高我公司的实际经营能力与市场操作水平。二布局延伸1；范围：河南本省及周边省份2；目标市场：以焦作为依托开发省会城市郑州、工业重镇洛阳、新乡等。三渠道建设1；开发目标市场的经销商，（由销售部来完成）确定目标客户—信息收集—客户评估—实地考察—确定合作事宜，程序中重点是客户的信用评估与客户经营稳健性评估。通过前期工作的严格、严密、规范、细致，使回款风险降至最低。通过与经销商的合作，能起到对公司产品的推广，品牌的提升。充分利用经销商的资金、物流、仓储、人脉，能起到拓展公司的市场空间！2；大客户开发，（由大客户部来完成）主要针对电力、水利水电、石油公司、房地产公司、大型厂矿企业、设计院等。3；在重点目标市场设立办事机构（视业务需要确定规模）四逐步构建营销的系统力量1；系统力量的五大要素。对宝丰电缆而言，流程、策略、制度、支持、协同是系统力量的五大要素。逐步建构营销的系统力量，可以形成宝丰电缆较好的营销力，对销售起到非同寻常的推动力。2；流程：能否制定科学规范的流程并严格按照流程处理问题，是宝丰经营规范化、工作高效化的基础。3；策略：策略是引领营销工作方向的指南针，也是营销任务得以实现的基本前提。随着宝丰电缆发展的日趋壮大，策略也将更加清晰并调整得更加系统有力。4；制度：需设计富有激励性的、综合性强的《绩效考核制度》，《销售人员日常管理制度》等。5；支持：根据业务开展的实际需要及业务人员能力结构完善的需要，提供必要的工作协助，包括资讯、物料提供、成交控制、问题解决等。6；协同：主要是部门间的快速协调能力。营销系统就是由上述五个要素的完美结合形成的。面对现阶段的市场状况，企业唯有展开系统营销，创造和利用系统力量，提高营销系统能力，才能使营销工作卓有成效。五客户开发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）阶段二、样品提供/信息收集（内线确定；样品送达；信息充分；需求明确）。阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序）阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）阶段五、促成成交（高层沟通、考察、系统支持）一；开发对象的确定1；对客户潜在需求进行了解2；初步沟通，了解客户（经营）概况；3；判断成交机会的有无。工作重点1；对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；2；对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无；3；根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。二；样品提供/信息收集1；提供样品：提供合乎双方约定好的样品。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。2；确定在客户内部的内线（内应），密切往来，强化相互关系。3；搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立、维持、深化关系4；搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：A；内部需求和立项；B；对供应商调查、筛选；C；制定采购标准；D；招标、评估；E；考察供应商；F；签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。5；公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等。工作重点1；建立内线。内线或为采购员，或为采购经理；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。2；与内线建立关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发展成为朋友关系；区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。3；通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，4；与内线必须保持密切的私下交流；内线必须能认同我公司产品、服务；要让内线知道自己付出努力会有一定回报；对内线已作出一定的费用、感情付出；并有下一步在此方面的规划。三；价值评估/开发程序1；根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。2；价值评估是对以下几方面作出评估：A；成交后所占份额大小；B；需花费的时间、精力及费用预估；C；成交风险评估；D；成交对我司经营方面的价值所在；E；客户付款风险评估；F；我方供货能力；技术难度评估。3；整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，4；整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。工作重点1；对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。2；设计开发程序，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的主要工作/参与人；所需公司支持；阶段时间；开发程序可征得内线的认可，或听取其建议。但要注意保密部分；四；关系建立1；通过对关键决策人的充分了解，加上内线的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信任度。2；和关键决策人进行深层次沟通，把握成交机会，并对与关键决策人的渗透程度做出评估。3；进入客户决策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择宝丰呢（列出理由）？4；必要时由公司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良好基础。5；在报价的同时，要体现宝丰公司的专业、人才、规划、技术、品质保证、产能、认证、现有客户的优势，建立客户对我司的全方位认同体系。工作重点1；在和关键决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤，为下一次拜访/下一次活动安排做好铺垫，提前留下伏笔，从而使客户对下一步活动有心理准备。2；对渗透的力量大小做出准确评估。五；促成成交工作内容1；邀请客户来厂实地考察，通过对公司的感性认识强化其印象，使其认可我司的生产能力、技术水平、品质控制及员工风貌，进一步提高其对于我司的信心，为合作打下良好基础。2；对验厂或考察后的效果进行追踪，及时发现存在问题并加以化解。3；提出成交。通过程序的完成，各个环节工作已基本到位，按照事先约定，提出成交。4；签订合同。以合同确认双方合作事宜，并对合作时各种问题做出规划。工作重点掌握时机，提高对关键环节的把握能力，提高表达公司优势与解决方案价值的能力。第三部分人员组织结构见表（一）备注：根据市场需求适时调整第四部分销售任务销售中心（略）表二单位；万元季度第一季度第二季度第三季度第四季度任务指标销售回款销售回款销售回款销售回款各部门（销售部、市场部、一公司、二公司）（略）表三单位；万元季度第一季度第二季度第三季度第四季度任务指标销售回款销售回款销售回款销售回款2、个人任务的分解（略）第五部分薪酬制度建立分级底薪制度，保证业务人员基本生活不受影响，保证其工作的积极性与情绪的稳定性。销售的起伏不可避免，我们应考虑到市场的现实情况，保持理性的态度，使业务人员具备较好的士气、稳定的工作状态，更长久的工作心态，降低其短期行为及其可能对公司经营造成的不良影响。工资表表四职务基本工资（元/月）电话补贴资（元/月）绩效考核资（元/月）合计资（元/月）提成（任务、回款80-90%）提成（任务、回款90%以上）备注经理200020030025000.2%0.5%次月发放副经理15001002001800--------------大区经理150020010018000.5%0.8%同上城市经理120020010015000.8%1%同上业务代表70020010010001%1.5%同上内勤700---200900-----------导购、财务700---200900-----------备注一；副经理、内勤、导购、财务不享受提成，备注二；各级销售人员的销售费比严格控制。（可按级别控制）；业务代表2.5%（含提成、工资、差旅费、攻关、办公、等）；城市经理3%，大区经理3.5-4%，经理4-4.5%；原则上有部门经理把控调配及评估；超出部分从提成中相应扣除；附；差旅费及业务招待费报销制度1、所有销售人员出差，均需经直接上级批准。2、部门经理出差当天返回的，给予出差误餐补助20元，公交车票实报实销；出租车票不予报销，需住宿的，按出差天数给予每天120元补助，含住宿费、餐费等；长途车费实报实销。大区经理每天100元，其他人员每天80元。3、实行上述包干制度后，报销时只计算天数，需提供住宿票据，车票应为正式公交车票或电脑打印的长途车票。4、部门经理、大区经理在跟进大客户过程中，如确需支出业务招待费的，由上级部门核准同意（事后申请无效）；无部门经理参与的业务招待费，每次不得超过200元。与大客户洽谈的关键阶段确需部门经理或其上级参与的，业务招待标准按就餐人数80元/人以内的标准列支并核销。费用可控，利润保证按照初步规划，销售中心的销售费用将控制在销售额的5%-5.5%以内；利润则要达到公司要求。控制费用的主要方法是：1;定期衡量：对各经理的销售达成情况与其所花费销售费用定期衡量，原则上每季度一次，判断费用是否超标及超标的项目。对超标项目进行整改。2;控制方向：控制费用主要是出差费用支出及业务招待费支出。划分准确的步骤，使销售成交过程逐步变得可控；尤其是大客户的成交过程管理，必须严格按流程进行操作，尽可能降低费用开支。3;评估：对销售机会的评估、对客户销售量的评估应当严谨、细腻、周到，以客观评估使销售中的成交控制更为有效，从而降低在客户成交中的单位成本支出，包括时间、精力及费用开支。通过以下几点保证利润：1、根据客户所用产品类别、使用量大小及付款方式制定严格的毛利率标准，并在每笔报价单的审批中严格执行。2、生产部门不断提高产品质量，减少废品率，尽可能降质量问题处理费用，从而通过成本与费用的降低，保证利润。3、严格控制业务费用开支，杜绝不合理支出项目。资金安全（1）高度重视：从意识上高度重视。不论是部门负责人还是部门经理，均应高度重视，将资金安全列为业务开展的核心考虑因素之一。（2）共担责任：各级经理承担主要责任，部门负责人承担管理不到位、参与不充分的责任。共同努力，尽可能避免坏账的出现。（3）保持敏感：部门负责人及业务经理均应保持对客户经营状况的高度敏感性，关注其经营的正常性与稳健性，及时对异常情况作出判断，采取必要措施加以处理。（4）定期评估：在工作中应注重对各客户的付款情况进行评估分析，尤其是欠款大户及付款准时性较差的客户。（5）加强联系/沟通：加强与客户客情关系的稳固性，视客户为共同成长的合作伙伴，使客户在认同、信赖我公司的前提下，及时、到位地处理相互间的一些问题。（6）优先发展：新客户开发方面，将优先考虑货款两清的客户合作。由于现金流对公司极其重要，销量较大但回款拖延较长的客户，宁可放弃。附；部门经理、大区、城市经理绩效评估系统1、目的为了对业务的拓展做更细致的评估，及时发现不足，提高各级经理的工作能力，特设计本评估系统。2、评估周期对各级经理的绩效评估按月进行。3、评估方式由上级部门评估和个人自我评估相结合。4、绩效评估项目1；销售成绩：主要客户数量；新客户开发；老客户流失；业绩金额；2；业务品质：客户类型；坏账；呆账；死帐；3；业务活动：每周拜访客户/潜在客户次数；对如何提升业绩的提案次数；4；业务技巧：寻找潜在客户；请客户推荐新客户；努力经营既有客户提高其订单量；洽谈能力；每次拜访前事先规划；与客户说明公司产品特色、