驾驶台资源管理讲义第五章

第五章决策和领导力如何做出正确的决策是领导重要工作之一。它决定着该组织或部门的工作能否顺利开展和达到预定的目标。领导者在进行决策时，其本身的心理活动情况和实际工作情况与技术水平起着非常重要的作用。在船舶上，船长承担着船舶重大事务决策的责任；船上的大副、轮机长等高级船员也承担着对本部门的领导与管理责任，并承担着自己本职工作中所发生事务的决策义务及责任。为了提高自己在领导和实际管理业务工作中的决策水平和能力，上述这些人员都必须在明确自己的义务与责任前提下，认真学习和掌握有关决策和领导的基础理论与应用知识，以提高自己在决策与领导方面的能力和顺利完成自己的工作任务。第一节决策1、决策的概述决策是指在两个或者更多方案中做出的选择。每个人不论在组织内或组织的哪一个领域中，都在决策。也就是说，他们要在两个以上的方案中做出恰当的选择。制定决策并非仅仅是管理者所做的事情，所有的组织成员都在制定决策，这些决策影响着他们的工作和所在的组织。决策被以为成“在不同的方案中做出的选择”，但是这种观点过于简单化，由于决策是个复杂的过程，不仅限于从不同的方案中做出选择，而且应遵循一些决策过程的步骤。2、决策的过程决策的过程包括八个步骤，整个过程开始于识别决策问题和制定决策标准，以及为每个决策标准分配权重，然后进入到开发，分析和选择备择方案，这些方案能够解决问题，接下来是实施备择方案，以及最终评估决策的结果。（图5-1）1）识别决策问题决策过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态的差异。问题的识别并不那么简单，在事情却认为问题之前。管理者需要认识到问题，感到有采取行动的压力，已拥有采取行动的资源。管理如何认识到问题的存在呢？显然，他需要比较事情的现状与希望状态的差异。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者存在着不平衡状态。仅仅有矛盾而没有采取措施的压力，就会使问题延迟。那么为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力也许来自组织的政策，或是下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。如果管理者感到不具有职权、信息或者其他的采取行动的必要资源，他们就不可能将某些事情作为问题。当管理者意识到一个问题以及处于某种行动的压力下，但是感到他们没有适当的资源，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。2）确定决策标准一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。也就是说，管理者必须决定什么鱼制定决策有关。无论决策标准是否被清晰地陈述，每一个决策者都会有某些标准来知道他的决策。在这个步骤上注意是:什么不作为标准和什么作为标准同样重要。3）为决策标准分配权重确认了的决策标准并非都是同等重要的，故决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定他们的优先顺序。怎么给决策标准分配权重呢？一种简单的方法是给与最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。要领是采用你个人的偏好来排列已确认指标的优先顺序。4）开发备择方案要求决策者列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策面临的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估，只需要列出即可。5）分析备择方案一旦确认了备择方案，决策者必须认真分析每一种方案。对每一种方案的评价就是将其与决策标准进行比较。通过比较，每一种备择方案的优点和缺点就显而易见了。6）选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案只是很重要的。已确定了所有相关的标准、各自的权重，以及确认和分析了各种备择方案，现在仅仅需要从备择方案（最高得分的）中做出选择即可。7）实施备择方案实施包含了将检测传送给有关人员和部门，并要他们对实施结果作出承诺。群体或团队能够帮助管理者作出承诺。如果即将执行检测的员工参入了检测的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得效果。相比较而言，对于那些仅仅是被告知要怎么做的员工来说，他们的热情将小得多。8）评估决策结果决策过程最后一步是评估决策结果，看看问题是不是得到了解决，上两步选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果等。3、个人决策与群体决策很多组织的决策是由群体做出的。几乎没有组织根本不采用委员会、特别行动小组、评估小组或其他各类团体做出的决策。与个体决策相比，群体决策具有以下优势和劣势：1）群体的决策优势⑴提供全面更完整的信息在决策过程中群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。⑵产生更多的备择方案由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备择方案。当然，群体成员来自不同的专业技术领域时，这种优势尤其明显。⑶增加解决方案的可接受性很多决策是做出最终选择之后失败的，因为人们根本不接受这种解决方案。但是群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自参入下作出的决策。⑷增强合理性群体决策的过程与民主化思想一致，由群体做出的决策会被认为比个人单方面做出的决策更合乎逻辑。2）群体决策的劣势⑴花费时间在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。其结果导致群体在确定解决方案时，几乎总是花费更多的时间。⑵少数人控制局面群体成员永远不可能绝对平等。他们组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、语言表达能力、决断性等方面都有差异。这种差异制造了有一个人或几个人更多控制其他人的机会。一群具有影响力且积极活跃的少数人通常对最终决策拥有更大的影响力。⑶遵从压力群体中存在着遵从压力，这会引发一种群体思维的现象，即群体成员为了达到表面上的统一而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会损害到决策的质量。⑷责任不明群体成员共享责任，但最终结果由谁来承担呢？在个体决策中，谁来承担责任显而易见。但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。很明显，群体制定的决策源于有效地观点，所以是好的决策，而且，这种决策多次表明人们更愿意完成自己深思熟虑的想法。他们会比完成他人强加的想法更加努力而积极地工作来实现自己的想法。4.决策条件管理者在决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。1）确定性对于决策者来说，理想的情况时确定性条件，在这种情况下，管理者可以制定出精确地决策，因为每一种方案的结果是已知的。正如人们也许能够估计到的，这种条件不是大多数管理决策环境的特征，它更多的是一种理想化的特征。2）风险性跟一般的情况时风险性条件，在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。任何决策都包含风险，掌握的信息越多，就越能够评估风险，从而就能做出更慎重的决策。尽管不能消除所有与承担风险有关的负面影响，但是至少能够知道这些风险是什么。3）不确定性如果要制定一项决策，但不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计，这一情况成为不确定性。管理者都会面对不确定性情况下的决策。在不确定性情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。一般来说，不确定性驱使人们更依赖于直觉、创造性、预感和本能的“感觉”。实际上，无论决策的条件如何，每一个管理者都有他自己的决策风格。5、决策风格决策风格主要分为四种类型：命令型、分析型、概念型和行为型风格。⑴命令型风格具有命令型风格的决策者往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的。他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果。他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。⑵分析型风格具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力。他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。⑶概念型风格具有概念型风格的决策者趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多的选择。他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。⑷行为型风格具有行为型风格的决策者同其他人相处的很好。他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。虽然这四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上的决策风格。有些管理者几乎总是依靠他们的主流风格，而另外一些管理者表现的更灵活，他们能够从一种风格转换到另一种风格上，这取决于他们所面对的情况。从实用性的角度看，决策风格又可以归纳为：①利用当时获得的信息来自己解决问题或做出决策。②从团队获得任何必要的信息，然后自己提出解决方案。当占有信息时，可以或不告诉团队这些问题的所在。很明显，决策中的团队作用之一就是提供所需的特殊信息，而不是提出或评估备择方案。③与团队共同讨论问题后由自己再做出决策。这一决策反映或不反映其下属的意见。④与团队在宽松和谐的气氛中交换信息和思想，共同讨论问题，一起分析问题并达成一个都满意的方案，凭着各自的知识水平而不是权威为寻求解决问题的方法献计献策。⑤问题交由团队处理，并提供任何相关的信息，赋予他们解决问题的职责。团队的决策方法都得到了相应的支持。从以上分析可知，管理决策过程受到四种因素的影响，即包括决策方法、决策条件、问题的类型以及决策者制定的风格等。每种因素在决定管理者如何决策方面都扮演着不同的角色。第二节领导力（Leadership）作为引导和影响个人或组织的领导，必须通过正确发挥自己在工作中的计划，组织、指挥、控制、协调的职能作用，积极鼓励和调动下属人员的工作积极性才能带领他们共同实现制定的计划。1.领导力的基本概念所谓“领导”，就是指设定目标，率领和引导组织或个人在一定时间以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。它也可以解释为：“指挥、带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程”。2.领导者的基本条件与领导方式1）领导者的基本条件为了能保证领导的正确性和有效性，领导者应具备一些特定的基本条件和素质。作为一名领导者，要想带领下级去完成本部门的既定目标，首先就必须建立起自己的领导权威。权威就是权利与威信的统一，是由领导者的素质及其行为所形成的，它标志着一个领导者的能力是否被他人所承认。一个优秀领导者，能团结与其共同工作的同事和下属，充分调动他们的工作积极性，并通过自身的良好素质与魅力来创建威信。这些良好的素质包括：⑴高尚的品德；⑵高深的专业知识；⑶丰富的工作经验；⑷敏锐的观察能力；⑸冷静的思考判断；⑹巧妙的沟通影响；⑺充沛的精神活力；⑻坚定的意志目标；⑼公正的立场和评判。2）领导的类型与风格领导者在实际工作中都会根据具体的要求，结合自己领导工作的经验和风格而从事具体的领导工作，他们也会因工作要求和具体的实施方式的不同而产生以下多种领导的类型和风格。1）领导的类型⑴民主型民主型的领导也可以称为对话型领导。这种领导在工作中常采用民主协商的方式，听取下属的意见，并鼓励他们积极发表改进工作中的意见，从而提升自己组织管理上的灵活性和职工本身的责任感。⑵激励型激励型的领导往往注重职工的个人情感，运用物质激励的管理方式，创造职工积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，以最有效地调动他们的积极性。⑶制度型制度型的领导要求职工一切按规则做，即要求职工以任务为中心工作，通过制度来约束自己的行动。领导者布置任务也均以制度措施为依据，要求下属职工必须严格按照规章制度加以执行。⑷教育型教育型的领导要求由我来教你怎么做，它是以人为中心的领导方式，帮助职工制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈，启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为。这种领导在改善工作氛围以及实际成效方面有显著的正面作用。⑸榜样型榜样型的领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人的人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工，引导他们仿而效之。榜样型领导具有引导性与感染性，往往能通过自己的榜样作用来达到自己所期望的效果。⑹专制型专制型的领导独断独行，通过下达命令来要求下属绝对服从。这种类型的领导可