雀巢并购案分析报告

通过分析，我们总结出被雀巢并购的企业具有以下特点：1、收购的仅限于已经掌握了技术的雀巢的主流产业“产品多样化能够为雀巢带来繁荣和未来。”这是是雀巢早期的并购思想，因此雀巢极力扩展产业线，并进军酒店业、餐饮业、葡萄酒市场和制造业，并且控股了欧莱雅。而这样多而泛的扩展，耗资必定是巨大的。当茂赫接管雀巢之后，他果断地调转了企业的方向，他说，“我们想做世界级的公司，但是我们不想成为杂货公司。我们只想经营那些我们所了解的业务。”于是，雀巢决定将精力集中在食品业。2、收购的企业都是当地或行业内非常有影响力及潜力的公司并购那些已经具有成熟的规模的企业，可以巩固其原有优势产品地位，或者可以带来新产品的衍生。雀巢喜欢把收购的目光瞄向某个领域的企业龙头，因为其具有的生产规模、销售渠道、品牌形象等优势，从而能保证一定的市场占有率。例如雀巢并购银鹭集团，雀巢自身没有PET无菌冷灌装生产线，银鹭在这一领域无论是技术、设备甚至是成本管控方面都已有成效。3、收购的企业也有合作结盟的意愿随着经济全球化脚步的加速，这些企业为寻求更大的发展空间，走向国际是不可避免的。然而，走向国际的路并不平坦，需要大量的资金、强大的科研开发能力、先进成熟的经营管理与市场运作能力等多方面的基础设施给予支持。在这样一个瞬息万变的时代，速度也是可怕的武器，“滚雪球”式的自我积累不够快，引入战略合作者才是上策。借助雀巢的世界性影响力、雄厚的产品科研开发技术、质量管理资源以及全球性市场网络，这些企业将实现自主创新能力的质的飞跃。4、并购双方的企业文化有相似度五、选择并购的原因行业的生命周期，指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。如图所示：2行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期，从而形成稳定型的行业，如图中右上方的曲线1；第二种类型是行业较快的进入衰退期，从而形成迅速衰退的行业，如图中的曲线2。行业生命周期是一种定性的理论，行业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。我们试着行业生命周期理论来进行雀巢选择并购这一举措的原因，以下是我们的分析结果：（一）幼稚期这一时期的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。就雀巢公司而言，最开始以婴儿营养麦片粥这种新产品进入市场，此时市场狭小、生产规模不大，且存在时间、资金和管理资源的问题。1874年，朱乐斯•蒙瑞奈特（JulesMonnerat）从创始人亨利•雀巢手里收购了公司。在蒙瑞奈特的领导下，雀巢进行了一系列的收购，企业迅速扩大，产品种类不断增加。采用并购方式的原因：缩短时间成本、增加资金资源和增强管理资源，以培养企业核心能力——研发创新。3（二）成长期这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。雀巢公司某些行业在此阶段的技术进步迅猛且日趋成熟，市场需求明显的扩大，利润增加较快，进入者迅速增多，竞争风险大。1905年，雀巢育儿奶粉公司与竞争对手英瑞炼乳厂合并为雀巢英瑞炼乳公司。合并后两者之间的竞争情况马上出现了改观，不但联手开拓原有的欧洲市场，而且还向海外市场进军，成为当时世界级食品巨头。采取并购的原因：1、可以缩小时间成本，快速成为垄断性企业，加强市场势力，取得规模经济，降低交易成本，继续获得资本资源和管理资源，从而进一步培育核心能力；2、提高市场份额，提升行业战略地位；3、取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。（三）成熟期这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。此时，雀巢在某些行业里头已经是数一数二的龙头企业，市场份额比例变化程度小，行业利润水平很高，而且风险较低；企业核心竞争力处于在资源整合和运作方面得以加强，但是利润结构开始脆化、价值链的某些环节如营销方面难以取得进展。在20世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。通过并购先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪食品、冷冻食品等食品行业的其他领域。年份形式公司产品1929年合并彼得巧克力公司巧克力1947年兼并美极公司烹调食品和快速食品1960-1962年签订合约法国法兰西公司冰淇淋4德国优帕公司西班牙德拉斯公司1962年控股80%瑞典芬达斯公司冷冻食品1968年参股20%法国香布荷公司酸奶1969年购买30%股份法国维特公司矿泉水通过并购实现产品的多元化，并为雀巢节省了大量时间，在短短几十年时间里把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的发展不断创造出新的利润增长点。从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场，到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。通过并购的原因：1、输出利润结构、输出或改造价值链系统取得规模经济和降低交易成本，从而缓解利润结构的老化和整合价值链；2、从并购的企业获得新行业以及新技术，为利润结构提供新的支点和桥梁，而且通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险；3、实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润。六、并购绩效并购必须讲求一定的经济效益，雀巢每次的大并购究竟给企业本身带来了什么呢？是促进还是抑制了企业的成长，这是大家所关心的问题。我们通过对雀巢公司2000年至2011年间的销售总额和净利润进行了统计，如下图所示：5通过图表，我们可以很直观看到雀巢在这11年里的销售总额和净利润的情况：比较平稳地上升趋势。具体地分析如下：雀巢集团2004年的利润比2003年增长8.1％，达到67.2亿瑞郎（合57.8亿美元）。不过销售收入下降了1.4％，为867.7瑞郎。美元疲软、净资产剥离和欧洲需求不旺是销售收入下降的主要原因。尽管原材料价格上涨，但由于提高了经营效率，利润仍然增加了。雀巢集团所持有的欧莱雅下属公司的股份也给雀巢带来了10亿瑞郎的利润。雀巢集团2004年在付利息、税收和偿还到期债务之前的毛利润约为109.7亿瑞郎。因此其经营溢利率（经营收入/净销售额）达到12.6％的历史最高水平。可见，收购行为对于雀巢而言，无疑是一种锦上添花。更要注意的是，雀巢的每次并购行为都是基于一种长期的战略考虑，短期的一种损失是不影响时间对这个巨大的并购大国的考验的。七、雀巢并购管理（并购整合）模式（一）经营业务整合进行经营业务上的整合，要追求的是经营商的协同效应。雀巢清楚地认识到“并购企业要制定清楚的规划和战略，企业规划是全面并购整合的基础，且指导着所有战术决策的制定。”即从战略角度对被并购企业进行资产管理一体化的重新规划组合，培育能使企业在市场中居于有利地位，提高资源的利用效率，促进并购企业在战略目标上取得成功。6当前的经济形势下，雀巢实施模块组合营销：将公司的营销部门划分为成直接运作于市场的多个范围较小的运营业务部门，灵敏运作于市场，及时作出应变决策，各运营部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取共同的战略，但又承受公司总部的协和。这样的营销模式使得雀巢各个业务之间相互联系又相互独立，在并购之后仍然具有较强抗风险才能。经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的应战，竞争日趋剧烈，在剧烈的市场竞争中，企业要生存开展下去，须具有较强的抗风险才能。雀巢的模块组合强调个模块相对独立地运作于各自的市场，一句各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化停止调整，而企业其他个局部能够无须调整，从而具有了灵敏、应变、抗风险性。（二）组织结构整合组织结构是企业资源有效发挥作用的保证。组织结构的调整，首先是各级领导班子的搭配，并要求尽快确定各级管理层的责任。企业并购后如不能尽快成立新的管理团队，并明确团队中每个人的职责，必然会导致管理上的混乱和管理者之间在沟通上的误解。所以并购企业应当在最短的时间内解决好领导班子问题，从而避免各种揣测和迷惑。对于被并购而来的企业，雀巢一般是采取延续被并购企业原先的组织结果，在此基础上优化对方的管理模式。在并购银鹭的案子里头，雀巢让银鹭的经营班子继续保持原来的经营管理团队管理、继续沿用“银鹭”品牌和银鹭农业产业化经营模式、继续聘用现有银鹭员工，以最大限度保证银鹭企业、当地社会经济和广大员工的利益。在这方面，十一年前雀巢公司与太太乐合作，进而保持良好发展势头并成为国内市场行业龙头，就有先例可循。（三）企业文化整合并购企业由于社会文化背景、生产实践过程的不同，其企业文化会呈现出不同的特点。雀巢一直奉行“创造共享价值”的价值观，坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念，尊重其他文化及其传统的价值观，深知食品与不7同地域饮食和社会习惯的特殊关系。因此，雀巢在实现有效的整合过程中，尊重对方的业务行为，对被并购企业好的文化予以肯定保留，并自觉将两种不同的文化融合在对方企业中起来形成一种新的文化。在这个过程中，雀巢特别慎重对待对方的管理者。安排好被并购方的管理层，尽可能地消除他们在并购行为的发生后的危机感与动荡不安，使得企业继续稳定发展。（四）本土化发展策略从“人才培育、市场培育到解决原料供应”，相比于短期利益，雀巢更看中的是企业的长远利益，并愿意为此付出巨大投入，雀巢也以无比的决心与耐力成就了一段商业传奇。雀巢共赢的本土化发展策略，使其获得许多国家的市场准入证和快速切人新兴市场。雀巢明白，要想在不同国家站稳脚跟，就必须把企业的各项业务融人到所在国的文化中去，考虑当地民众利益，赢得他们的好感，并以极大的耐心培育帮助当地农民种植咖啡进而解决原料供应。如在印度，为了使投资兴建的奶制品工厂有足够和可靠的产品质量，雀巢贷款给当地农民打井种草，并免费提供兽药和兽医技术，很快就使当地农民为雀巢提供大量的充足奶原。在中国，以雀巢当时进入落后的黑龙江双城为例，为了解决奶源供应问题，雀巢不仅从欧洲派来一支专家队伍，教授农产照顾奶牛和采奶技术，还为农民支付贷款的利息，这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢自己的说法是比培养一个合格的工程师还难。但通过这种方式，雀巢虽说为当地农民提供了稳定的收入，但有效解决了自己的原料供应问题。雀巢帮助农民提高收入的发展方式很快得到中国政府的高度赞许，给雀巢赢得了良好的社会形象。这种超前本土化的战略，也使雀巢在行业竞争压力不断加大时而得以持续快速发展。（五）品牌管理雀巢成为世界上最大的食品公司，仍然将最初的小鸟巢当做商标，并作为品牌一直沿用至今。而如今雀巢公司已拥有大约8500个品牌，如果将每种商品名称也算进去，这个数字将更庞大。对于这么庞大的品牌系统，雀巢公司又是如何管理的呢？为了将众多品牌有效地运营，雀巢公司将这些品牌对应不同的层次，分为“企8业·品牌”、“全球战略品牌”、“地区战略品牌”等，分门别类加以管理。在这些不同层次的品牌中，被放在最重要的位置的，就是“团体·品牌”。虽然品牌的重要性和战略地位常常被重新定位，但这里基本指除了“雀巢”之外的“雀巢咖啡”、“雀巢茶饮品”、“美极调味料”、“宝康利”、“丘比”。它们每一种都是知名品牌，但是很多人都不知道它们同属于雀巢集团。雀巢集团将这些品牌灵活运用，打开全球市场。雀巢还将饮料“美禄”、糖果“宝路糖”、矿泉水“伟图”等七十余种主要产品放在“全球战略品牌”中，将商品标签、标志、广告，归于瑞士总公司统一管理。但同时，如果雀巢收购了某个地区非常著名的品牌，则将该品牌保持原有的状态，用“地区品牌战略”来管理，这种情况也很常见。雀巢