营销管理部08-09功能策略报告.

集团营销管理部08-09年功能策略报告集团营销管理部2008年4月2008——20092目标与环境策略与路径行动与措施目标外部环境内部环境小结报告目录3目标目标与环境[集团组织愿景]做中国最好的房地产开发商[集团战略定位]跻身中国房地产第一方阵[战略目标]08年销售100亿09年销售200亿[部门愿景]培育营销核心能力打造行业一流团队4前言1）支撑集团08年经营计划的实现2）为集团09年经营计划的实现打下基础3）与集团愿景、使命和战略保持一致集团营销部08-09年功能策略规划营销系统现状分析客户价值选择5目标与环境外部环境分析①市场竞争加剧②卖方市场向买方市场转变③产品力成核心竞争力多轮宏观调控持续改变市场供应结构提高行业资金门槛加速土地利用效率紧缩银根打击投机投资需求控制过快增长市场出现整体不均衡的结构性回调房价增长过快带来的市场理性回归高地价拉高市场预期市场洗牌格局出现市场发展经历大规模的爆发性增长后，进入持久战阶段6目标与环境外部环境分析10-3030-5050-100100以上局部区域万通万科金地复地SOHO中国大华沿海绿色家园首创置业华远保利合生创展中海奥园集团远洋地产绿城富力中华企业招商华侨城栖霞建设股份雅居乐恒大地产卓越金融街世茂龙湖地产阳光100中粮地产鸿荣源亿元绿城碧桂园全国性跨区域全国性跨区域局部区域住宅住宅+商业商业+住宅多元化万科保利万通首开金地复地SOHO中国大华沿海绿色家园首创置业华远中房集团万达合生创展绿城奥园集团远洋地产绿城碧桂园中信华南中华企业招商华侨城栖霞建设股份雅居乐富力中海地产恒大地产卓越金融街世茂龙湖地产阳光100中粮地产鸿荣源外部竞争环境加剧：地产第一方阵呈现规模集中、市场细分程度集中两大特点，沿海身处竞争最为激烈的领域，面临巨大挑战。宏观调控考验房企生存发展能力，要求实现资金快速回笼，跑赢大市，对营销提出更高要求。7目标与环境内部环境分析历年销售额及其增长率11.64%18.83%66.03%62.99%72.93%62.21%050100150200200520062007预测0%20%40%60%80%标杆均值沿海销售收入标杆增长率沿海增长率2007年度，标杆企业平均销售额预测为155.3亿元，沿海为43亿元，为标杆企业的27.7%。08年度要冲击100亿，对集团营销能力的提升提出严峻的要求。要求营销系统能力必须提升，要有超越行业平均水准的营销提升度，才能保证营销目标的实现。8目标与环境小结外部内部•中国住宅地产的需求因素并未发生改变，行业长期看好；•07年房地产投资、销售额增速提高，开发商购置土地力度强，土地价格增速高于房价；•土地、金融、税收等政策趋严。政策的调控促使行业竞争格局发生改变，资金、速度、成本控制成为核心因素。•07年沿海营销策略执行及经营效率、增长速度都有较大增长。•与行业的优秀企业相比，营销能力热仍存在较大的差距，未能弥补及提升在经营规模、盈利能力、持续发展能力等方面的不足。•未来三年，沿海地产应形成自身的营销核心能力，在扩大规模、开发提速的过程中加速营销能力的提升。培育营销核心能力打造行业一流团队从内外部环境分析看，08-09年需要沿海在营销策略及执行能力上获得突破性提升，相对于规模、盈利能力和持续发展能力方面，这是能够突破的快速提升竞争点。9目标与环境策略与路径行动与措施目标分析及路径现状与问题报告目录策略路径选择指导策略10策略与路径目标分析及路径08年度100亿—09年度200亿销售目标规划，基于沿海目前整体开发项目的规划和盘整，集团营销体系应着眼于当下的销售目标体系和中长期的组织建设目标，实现整体策略的提升和的销售。11实现战略目标在于聚焦顾客群体，沟通产品的核心价值，构建产品性价比优势，通过快速销售，实现营销目标的提升。策略与路径目标分析及路径沿地08年度计划9个地区公司，11个项目进入销售，计划销售额98.66亿元;【战区】：聚焦于重点核心区域：华北+华东+华中+华南四大主力战区，各战区因其实际市场及项目开发之现状，采取不同的营销策略主攻。大连、沈阳两大战区联动，因其区域而互动。【战役】存量去化为首要核心战役，是重点保证的实施目标；在此基础上实现新盘上市的第二战役营销目标的实现通过区域性目标分割（不同战区）+阶段性目标（不同战役）实现；12从实现上述战略目标角度看，应通过两个基础目标的实现达到：【09年度目标】：系统提升沿海营销系统的专业能力，并以营销为龙头，整合价值链环节，并聚焦顾客价值的发现，构筑沿海自身的营销竞争力；【08年度目标】：通过对现有营销资源（代理公司）的整合，基于实现年度目标的共同驱使下，锤炼现有营销团队，使得整体营销能力与代理公司能够并驾齐驱。策略与路径目标分析及路径13策略与路径现状与职能定位综合现状及通过集团“海底风暴”考试结果看，营销系统现状不容乐观营销组织短板问题1、策划能力成为沿海营销专业团队短板，市场研究能力较弱；2、营销复合型知识缺乏，对项目营销整体把控能力较弱；3、营销系统自身执行能力及客户产品对接能力不足。现状1、策划类人员缺乏，短板在于市场调研能力和对项目自身价值挖掘能力；2、营销系统人员对房地产价值链及跨专业的知识较缺乏，难以理解产品价值；3、缺乏对自身项目价值及产品价值的关注，系统整合和提炼，缺少核心主张。14策略与路径职能与定位总体：集团营销专业系统总体人员数量基本齐备，结构基本完善，但未形成营销系统综合能力。各专业、端口及总部与地区相对分立，形成营销合力不足。同时，营销整体的专业度和系统执行力成为整个沿海营销系亟待改进的问题【总部】整体功能定位不明晰，对地区主要采取”管控”的方式。对总体战略采取指导性原则，具体战役的组织能力不强。总部人员在营销实操、地产从业经验和客户管理方面的经验和专业能力不足，需提升。【地区】地区营销策划能力参差不齐。过多依赖外部资源，自身策划能力弱；市场研究能力、敬业度和专业度成为明显短板。地区营销团队在突破现状、创新方面能力不足；对客户价值的忽视也造成营销方向不清晰的状况。现状与职能定位15策略与路径资源整合能力营销执行在一线，一线的资源整合和组织执行能力是实现目标的核心能力【总部资源整合】沿海品牌力的提升和推动；营销整合行动的策划与推行；外部合作资源的评价与选取；总部各专业的沟通与支持；【地区资源整合】代理公司与广告公司的统合产品价值与顾客需求的统合媒介关系与活动组织的统合营销组织与产品提升的统合现状与职能定位16策略与路径1、营销系统现有专业能力要实现整体目标，面临巨大挑战，需要系统提升。2、实现营销目标面临时间短、任务重和系统执行能力不足的三大核心问题。3、各营销战役的组织，需要地区执行团队的高度统一资源和集中打击聚焦。〖1〗集团职能定位于管控与策略指引，管理与服务并举因地区差异而采取不同的管理策略。〖2〗地区团队职能定位于执行与攻坚强化管理与执行能力。组织建设与专业能力现状与职能定位17策略与路径组织建设营销管理部对地区的功能定位信息收集中心战略指挥中枢决策管理机构营销管理部华北华中华东华南大连沈阳鞍山南昌都江堰……全集团营销进程管控；各项目进程信息汇总；各地市场信息的把握；整体营销战役的规划；营销整合行动的总控；重大营销事项的推进；营销团队的组织建设；各地营销的策略指引；招投标决策管理；策略联盟合作管理；营销整合行动策划；人员评估与流程建设；18策略与路径组织建设集团营销管理部功能与职责（一）营销管控销售管控计划管理年度营销目标整体统筹及各阶段目标的实施进程及管理，销售数据的收集和发布，含年度销售计划、月度销售报表及管理价格管理各项目销售开盘价格、均价控制和提价审批策略销控管理各项目整体货量、推盘及放盘，客户更名备案、预售证的获取和整体进度的实施管控回款管理销售回款的整体计划和实施、分阶段回款的统筹及与财务部的对接信息收集实时销售信息发布、周、月、末销售信息的整体和总控安排、营销月报的催报和整理营销费用管理招投标管理集团制度规定的招投标的信息收集、招标文件组织、招标结果公布和定标信息的发布营销费用管理年度、季度、月度费用预算，媒介计划的审核和把控、费用额度控制和计划管理媒介档案管理媒介信息数据库的建立、媒体信息的收集、市场数据库的建立、收集和整理19策略与路径组织建设集团营销管理部功能与职责（二）营销策划营销策划管理总体策略把握集团运营层面的整体策略计划实施、目标及任务的分解和分阶段实施策略区域策略指导各项目的定位、整体营销策略、分阶段销售策略的专业沟通/指导项目策划对接新项目策划定位、客户定位、市场定位及和产技、投资环节的对接运营策略联盟管理集团级策略联盟的引入和合作审批、招投标、合同审批及管理制度的建立营销整合行动整合行销管理营销整合行动的构思、策划，策划方案及分阶段实施的编制和整理营销活动实施与媒介及合作资源的沟通、组织、推进整合行销活动的执行和效果评估20策略与路径组织建设集团营销管理部功能与职责（三）品牌与公共关系沿海会运营管理总部联盟商家管理、各地分会运作管理、会员数量的发展、客户推荐购买率、会员活动的组织与沟通、沿海会数据及系统的维护及管理会刊管理《健康生活家》杂志的主题选取、约稿、编辑、设计及印刷和发行客户满意度管理项目入伙管理入伙的整体进度及资源分配、集中入伙支持与指导、投诉管理与沿海400的工作对接、重大及热点投诉的跟进及协作处理、内部资讯的发布资产管理地区资产运营指导、存货盘点、招商及运营管理物业对接对美佳物业整体工作的协调、对接、沟通及相关活动的组织和参与21集团使命做中国最好的房地产开发商两年战略跻身中国房地产第一方阵战略目标规模；盈利能力；效率销售目标08年100亿；09年200亿定位集团高效运营的引擎任务形成销售竞争优势，实现集团销售目标使命实现集团经营效益最大化营销管理部市场环境宏观调控，五维夹击供应减少股市低迷，客户观望需求潜伏＋现状与职能定位策略与路径营销管理部在集团中的组织定位22策略与路径指导策略核心指导策略营销统筹对焦弹性联盟互补，共创双赢系统提升，分权共进23策略与路径指导策略一营销统筹，对焦弹性[营销统筹]：使营销成为价值链环节中的组织龙头，项目的所有运营开发节点在营销目标的驱使下，实现统筹。锁死开盘节点，保证销售周期，推行工作目标倒逼方法，拉动各端口工作计划落实到位，保障销售目标实现年度经营指标的营销指标成为地区运营的第一要务，绩效考核重中之重；高度关注现金流及资金管理，项目开发及运营的节点以支持营销目标为核心要求；实现营销型组织和运营管理思路的转变，一切以一线营销为工作出发点；加强营销团队的组织和文化建设，敢于突破、思想统一，行动提升；[对焦弹性]：根据各地区的营销目标及运营节奏，采取针对性的营销策略指导，不搞“一刀切”，从客户、策略联盟、现金流等角度出发，实现对焦经营。区分区域、项目、目标客群和组织资源，不同战区实现不同战役和打法组织；集团层面统合品牌、采取支持性整合行动资源，为一线营销输送炮弹；各项目聚焦顾客价值和产品价值的有效沟通，总体把握下的适度弹性原则；24二联盟互补共创双赢策略与路径指导策略[联盟互补]：发挥六家策略联盟的不同优势，物尽其用，优胜劣汰、有效布局，用好其专业能力，使策略联盟成为地区运营的有效合作资源。深化营销策略联盟的管理，实现策略联盟促进增值有效甄别策略联盟的核心专长和对具体项目的操盘策略，聚焦项目本身选取资源；地区营销团队与策略联盟优势互补，多方资源统合，目标一致，共同成长；采取有效的管理及激励手段，实现集团-地区-联盟的有效互动，共同推进；[共创双赢]：在实战中提升沿海营销团队的建设和体系的建立，一线营销团队与策略联盟目标一致，各取所需，共同成长。目前依赖外部资源实现营销目标的路径短期内难以改变，用好资源是前提关键；依据各地开发目标和营销能力强弱，组织建设和营销核心能力形成逐步过渡；对策略联盟采取量价分离，有效管控，通过资源的交叉互补，实现有效提升；25三系统提升分权共进