竞争力工程

20年后中国公司治理模式怎样变化作者:文章来源:不详点击数:21点更新日斯:2007-02-09中国企业的治理结构未来将趋向多元化，高度市场化行业的公司治理结构将以英美模式为主，自然垄断和寡头垄断行业的企业将采用类似于欧洲大陆的治理模式。未来20年，中国公司会形成怎样的治理模式呢？这需要从全球经济一体化的背景下来看，中国企业所采用的治理结构一方面应使企业具有足够高的成本效率以及流程效率，以便在全球市场上与国际一流的企业进行竞争；另一方面，也能从可持续发展的角度来约束企业承担起相应的责任。从国际上现有的治理结构来看，可以主要分为两大类，一类是像英、美企业所采取的“外部治理”模式，另一类是像德国等欧洲大陆国家所采取的“内部治理”模式。两种模式都与其股东结构存在着非常密切的关系。在“外部治理”的模式下，股权分散在大量的个人投资者和一些机构投资者中。在美国这些机构投资者已经逐渐成为公司的大股东。一般来说，除了财务投资外，机构投资者与企业没有任何其它关系而且对其投资企业日常管理也不感兴趣。由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通及合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场本身实现的：如果管理者忽视股东利益，或管理不善，股东会出售股票从而导致公司价值的降低甚至使公司更容易被恶意收购。但从近些年的发展趋势来看，由于持有较大比例股份的机构投资者不可能在股价大跌的情况下不抛售股票，机构投资人故转而采取积极干预的办法，向董事会施加压力，迫使董事会对经营不善的公司，用更换总裁的办法，彻底改变公司的根本战略和关键人事，以确保新战略的迅速实施。与外部治理不同，内部治理通常由与企业有长期稳定关系的群体实现。这样的控制群体规模小，而且内部的成员都互相了解并与企业具有除财务投资以外的关系。群体的组成通常包括家族利益，行业利益，银行，及其控股公司利益的代表。这种股东结构在德国等欧洲大路国家非常普遍。内部治理机制通常以银行为核心，企业的融资高度依赖银行。资本市场与外部治理相比并不那么发达。而内部群体通过控股或某些手段达到对企业的控制，例如：改变公司结构，签定股东协议，建立歧视性投票权，或更改决策程序。所有这些措施都是为了降低少数股东参与决策的有效性。以欧洲最具代表性的德国为例，由于形成了以银行为中心的公司治理结构，德国银行一方面通过自己持股，另一方面通过接受小股东委托、代理选举董事会成员，从而获得了德国大部分公司的控制权。因为银行具有债权人和大股东的双重角色，所以它们就希望减少股息支付，使公司有能力偿还贷款。另外，在德国公司中，监事会是权力核心，它类似于我们通常意义的董事会。而董事会则是一个执行机构，实质上是通常意义上的管理层。对比上述两种模式我们可以看到，在美国式的股东支配型模式下，企业的董事长或总裁拥有相对很大的权力，是以市场上必须具备高素质的企业家人才为前提；而德国式的平衡型模式实际上是由精练的管理团队负责，监事会成员基本上包括了相关的利益群体，包括股东、工会、银行，相对体现出权利和各方利益的制衡，但同时也对企业的变革产生了一定的阻碍作用。反思中国目前的公司治理结构框架，由于私有企业发展历史短，国有经济的存在，及资本市场的不成熟等原因，中国大多数企业的股权集中,形成了更近似于内部治理模式并具有家族/国家治理模式的特点，家族/国家治理的特点是经济中创始成员(或家族)对企业的控制及国家在经济中扮演重要的角色。在家族/国家治理模式中，公司所有权与经营权没有真正的分离，公司的主要控制权在家族成员/国家代理中配置。同时,治理结构的执行思想则更倾向于英美外部治理的治理模式。也就是说。在结构上，对企业的治理主要由董事会对企业进行治理。除独立董事外，董事主要由股东代表及公司的高层管理层等内部人员构成，这与欧美等外部治理结构相似。此外，虽然中国的企业治理结构上采用了英美式的结构但在公司治理的另外一个重要的组成部分——治理机制(治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制)上存在明显的缺陷，这也直接导致了中国企业的治理效率低下，特别是对于那些一股独大的企业，都存在着三个突出问题：即经营者损害股东的利益，大股东损害小股东的利益，以及大股东代表损害大股东的利益。虽然从历史角度看，在英美式治理结构下，企业可以产生的效率要明显高于欧洲大陆模式。但对比中国的企业现状和所处制度环境，我们有理由认为完全照搬英美模式是行不通的。因为即便是在美国这样法律制度比较完善健全的国家，企业依然会在股东的压力下做出各种各样的错误决策。2001年以来，美国先后爆发的“安然”、“世通”等丑闻也使美国企业界重新审视原有的治理结构。而中国在企业管理机制相对不完善；商业能力和商业伦理道德也不是很健全的情况下，如果仅仅以追求短期利润为中心，忽视对消费者的责任以及企业的社会责任，将不利于企业的发展及社会进步。美国企业近期的变化就很能说明问题——美国企业不再是一个利润追逐机器，他们也开始更加强调对社会的责任。与今天相比，我认为，二十年后中国企业的公司治理预计将形成以下主要变化：★企业股东明显更加多元化，其中财务性投资者(包括外国投资者以及中国的机构投资者)所掌控的股份比例明显增强，国有股份的管理机构仅仅在极少数的与国家战略高度相关的企业中拥有少量“金股”以影响企业的战略方向，获得利润回报将不在是国家持股的目的；★中国企业的治理结构将形成多元化的状态，高度市场化行业中的企业的治理结构将以英美模式为主，但对于具有自然垄断和寡头垄断性质的行业而言，这其中的企业将采用类似于欧洲大陆模式，形成具有平衡性的格局；★中国的企业家市场基本形成，并导致了企业的所有权和经营权将彻底分离。并且，随着中国企业的全球化进程，一些外国的企业家和职业经理人将进入中国企业，部分中国企业的CEO也将会由外国企业家担任；★针对企业高层管理者的激励体系基本采用以价值为中心的设计，比如类似股票、期权的实际参与模式、类似虚拟股票的虚拟参与模式、与EVA为基础的绩效奖励被广泛的采用。★企业普遍建立明确的行为准则用以规范所有的员工的行为标准，避免因个人的不确定的行为给企业造成的损失；★企业普遍向董事会提供准确的、集成化的“管理信息表”来帮助董事会和管理层获得高质量的信息以实现公司治理的卓越和对风险的前瞻性管理。世界各大名企管理绝活作者:文章来源:不详细点击数:22点更新日斯:2007-02-09经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”，众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。肯德基：用“特别顾客”监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。~比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。法国斯太利公司：工人“自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁锁程序经销商到底需要什么样的培训?作者:文章来源:不详点击数:22点更新日斯:2007-02-09近年来，随着市场竞争的日益加剧，很多厂家纷纷加大了对于经销商的“扶植”和投入力度，其中一个很重要的举措就是建立了对于经销商甚至下游分销商的打造培训体系，并开始关注培训手段的多元化运用，旨在通过提供培训的方式不断地给经销商“洗脑”，从而“吸引”经销商，培养经销商的忠诚度，同时，借助于经销商营运能力的提升，达到与经销商协调、匹配而高速发展的战略目的。但经销商的培训不同于厂家的内训，因为它面对的是一个有自己的见地、出身也千差万别的特殊群体，因此，在现实的对于经销商的培训当中，虽然很多厂家投入了巨资，好心好意地“搬”来了一些高级培训师甚至营销专家，但很多时候却是“叫好不叫座”，培训效果差强人意，那么，高额的培训费用为何会打“水漂”？经销商的培训到底应该从哪里着手，它有那些注意事项？经销商培训的切入点：满足其内在需求很多厂家对于经销商的培训之所以达不到预期的目的，其原因可以归结为一点，那就是培训往往是“一厢情愿”的“包办式”，而却缺乏培训的针对性，未能根据经销商的实际需求来“量身定做”，来设计培训课程，其结果是，培训要么太过于超前，经销商听了“一头雾水”，不知所云；要么，就是培训脱离实际，内容与经销商现实处境“风马牛不相及”；要么，就是理论性的东西太多，虽然讲师说的“头头是道”，让人“心动”，但回去后，却仍然“丈二和尚摸不着头脑”，无法转化为行动。经销商都有哪些内在的需求呢？1、对自己未来市场定位的需求。特别是作为快速消费品的副食品行业，由于WTO的不断深入，大型零售业的对外开放，传统的经销商面临挑战和转型，因此，如果厂家能够围绕如何转型，怎样转型，未来行业发展趋势等等这些经销商最关心、最与自身利益密切相关的问题进行分析和指导，肯定能够受到经销商的热烈追捧和一致好评，因