西南大学网络教育工商管理专业本科段2016年下学期企业战略管理

1、企业面临生死存亡的竞争压力，处于极为艰难的经营处境。为团结全体员工，努力走出困境，适宜选择的企业文化战略是(A.企业凝聚力战略)2.以名牌产品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于(A.产品辐射型集团化战略)3.某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于(B.成本优势)4.企业规划今后5年内所应达到的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等目标为要求属于战略目标体系中的(C.竞争目标)5.某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于(B.后向一体化战略)6.以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于(D.市场渗透型战略)7.一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的(D.衰退期)8.企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于(B.外延型投资战略)9.松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是(A.紧跟型战略)10.企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用(C.新品高价战略)。11.企业基本竞争战略包括（A.集中化战略C.成本领先战略D.差异化战略）12.企业战略联盟的特点（A.B.C.D.）13.按照并购的动因，企业并购类型分为（C.战略并购D.财务并购）。14.按照并购的支付方式，企业并购类型分为（A.B.C.D.）15.按照并购的意图，企业并购类型分为（A.善意并购D.恶意并购）16.按照是否通过中介机构，企业并购类型分为（B.直接并购C.间接并购）17.按照行业关系，企业并购的类型分为（A.横向并购B.纵向并购C.混合型并购）。18.企业进入国际市场的方式有（A.出口进入方式C.合同进入方式D.直接投资进入方式）。19.跨国经营战略的控制包括（A.B.C.D.）20.出口形式（A.B.C.D.）21.出口类型（B.间接出口C.直接出口D.反向贸易）22.纵向一体化战略的缺点（A.B.C.D.）23.一体化战略内容（A.纵向一体化战略C.横向一体化战略）24.常见的企业战略类型（A.B.C.D.）25.收缩型战略的类型（A.B.C.D.）26.企业核心竞争力主要特征（A.B.C.D.）27.竞争对手一般分为（A.直接竞争对手C.间接竞争对手D.潜在竞争对手）28.宏观环境包括（A.B.C.D.）29.企业内部环境包括（B.企业文化D.企业经营条件）30.战略环境的特点（A.复杂性C.动态性D.唯一性）31.战略目标的制定过程的阶段为（A.战略目标分析C.拟定战略目标D.评价和确定战略目标）32.企业使命的内容包括（B.企业存在的目的C.企业形象D.企业经营的哲学）。33.企业愿景的特征（A.B.C.D.）34.企业战略分为三个层次为（A.业务战略B.职能战略D.公司战略）35.企业战略的特点（A.B.C.D.）36.不确定性不确定性是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。37.产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争地位的一种分析方法。38.行业环境行业环境又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有直接或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。39.企业形象企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。40.战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。41.职能战略是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。42.并购并购是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展43.前向一体化战略前向一体化是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。前向一体化战略实施的一种有效方式是特许经营。44.外部环境是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。45.经营协同效应经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。46.企业愿景企业愿景是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容47.一体化战略一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。48.多国本土化战略多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。49.SWOT矩阵分析所谓SWOT矩阵，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）、内部环境的优势（Strength）与劣势（Weaknesses）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价，从而帮助判断一个企业的经营状况是否良好，进而为企业的战略选择奠定基础。50.战略管理一般而言，战略管理可定义为：一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。51.结合现实，论述企业如何应对环境不确定性？（1）企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。（2）保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。（3）保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。（4）加强企业与其他企业的联合行动。企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依赖而有助于减少环境的不确定性。（5）签订合同，避免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响52.简述纵向一体化战略的优点1、实现范围经济，降低经营成本2、提高进入壁垒3、有利于开发新技术4、确保供给和需求5、提高差异化能力53.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：1、控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系2、控制要与激励相结合3、控制系统需要有“早期预警系统”54.业务流程再造的步骤业务流程再造的步骤通常是：首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；再次寻找新流程需要的文化。组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；最后组织实施。具体分为以下三个步骤：1、企业通过减少成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。2、企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系3、企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。55.比较战略管理与经营管理的区别战略管理：关心新目标及战略的识别和评价新的目标和战略值的争论，对其的实施，企业几乎没有什么经验战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化几年以来，最高领导人才能知道战略目标的执行情况企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工积极性来完成战略目标企业家要探索和思考许多全新的领域，过去的经验已经不可能适用，也不可能把握住“新的比赛”在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，延续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟悉的。经营管理：关心已经建立起来的企业管理目标经营的目标通常为大量过去的经验证明是有效的经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况为了完成经营目标，企业将归定一系列奖励方法，刺激员工的积极性企业与竞争对手间存在的“比赛规则”，对于有经验的领导人来说是熟悉的，他能把握局势的变化，能胜任自己的工作经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有经验的管理者来说比较熟悉56.简述企业与环境的关系企业与环境之间就形成了相互依存，相互影响的作用，并且主要表现为两个方面：一是环境对企业的影响，即环境对企业的决定和制约作用；二是企业对环境的反作用。（1）环境对企业的影响决定作用：环境为企业活动及生存和发展提供必要的条件制约作用：环境对组织具有限制与约束（2）企业对环境的作用从系统论的角度看，作为一种组织的企业与环境是一种互动关系，既有企业对环境的适应也有环境对企业的影响。一般地说，组织对环境的影响或反作用有两种方式：一种是被动或消极地适宜环境；另一种是主动并积极地适应环境。57.简述战略变革模式的三个阶段战略变革的模式，通常包括三个阶段：解冻、转变、再次冷冻。（1）解冻在此阶段，高层管理人员认识到了现在的情况已经不能再适应公司的发展，必须以全新的做法打破（解冻）现有的模式。解冻措施，常常是公司对自己针对现存环境的调整及其适应未来的能力的评估结果。如果管理者认为公司不能适应现有的或预期的未来环境，那变革就是必需的了。（2）转变实施变革，首先就是要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的、结构的、文化的以及个人的变化而实现。战略思想应贯穿于变革的始终。（3）再次冷冻这是指对支撑起这一变革的新行为的强化。变革必须在全公司内得到传播并达到稳定状态，再次冷冻涉及建立支持该变革的控制体系，必要时采取更正措施，以及强化变革日程中所支持的行为和表现。58.简述以顾客为本的战略思维（1）基本观点以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。（2）战略重点发现、引导、创造顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系。这是因为以顾客为本的战略思维把顾客是为企业的一部份，他把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，也做为企业盈利能力的度量。59.简述企业愿景的构成要素：企业愿景描述核心的价值和目标，引导企业朝向变革所指的未来。柯林斯认为企业愿景由两大要素构成：一是与组织核心价值以及目标相关的不变核心思想；二是能反映特定现况下特定改革的大胆目标，以及对于理想状态的生动描述。其中,核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，使激励