结构化思维训练.

洞悉分析方法论系统解决管理问题管理中心2010年8月2目录构建问题分析框架第一部分如何用结构化方法进行问题分析第二部分如何用结构化方法进行决策制定第三部分如何用结构化方法进行有效表达第四部分如何用结构化方法进行有效展示第五部分3目录第一部分构建问题分析框架何谓问题分析和解决问题分析和解决的基本原则摘要4*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状什么是问题分析与决策问题是指现状与预期状况之间存在r差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。恢复型：已经形成的问题问题所在，通常很明确是“看得见的问题”改进型：重在改善精益求精，须探索以求做得更好假定型：假想与预测应对突发事件，确定应急预案5什么是问题分析与决策可行方案1234...n可行方案1234...n问题分析从中选择一方案决策找到潜在方案6问题解决者需要具备的四种能力•语言沟通能力–90％以上的问题项目源于沟通•表达能力–清楚的表达一件事情不容易•学习创新能力–只有学习创新才能使得企业生存和领先•结构思维能力–体现你思维的深度和广度7目录第二部分用结构化方法进行问题分析结构化思维的原则问题界定的方法问题的分解与归类突破障碍，提出问题根源摘要8什么是结构化思维？•看看几种思维方式线性思维方式：逻辑性非常强，强调因果关系。水平思维方式：有创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新结构化思维：以假设为先导，强调快速、系统性解决问题9什么是结构化思维？•结构化的核心在于对问题进行正确的界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。对问题进行正确的界定对问题的原因进行假设对可能假设进行合理分类去掉非关键环节分析重点核心环节10如何提高经营利润？提高利润提高收入提高售价管理费用制造费用营销费用降低费用降低成本猪肉辅料原料部工程部行政部工资11围绕假设展开的分析和推理•结构化思维在应用过程中是假设为基础的：–通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性–并针对具体的可能寻求相应的素材–并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标输入输出价值增值方法QQQ事实信息经验判断假设….收集分类确定优先性组织分析理解关心问题的解决充分利用经验和知识最为关键的是提出好的问题12假设是结构化思维的基础•研究问题的方法是什么:提假设、摆事实、重结构–以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证。•假设：对于问题所产生因素的一各判断和估计，实际上它是人们进行思考的前提。•事实：指用来论证假设、提出问题解决方向的一种依据，包括企业的管理现状、数据和外部的案例和数据•论证：对于假设和方案分析、验证的过程，主要采用对比的方法进行（原来、现在、将来）假设推导方案事实（现状、数据、案例）13请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？14请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？•可以做如下假设：•中国只有城市配备消防车、各城市配备标准相同。•根据人口数量进行配备•中国现在45%的人口住在城市•北京有1800万人口，拥有消防车450辆•消防车的使用寿命是6年。•误区：假设正确、分析也正确，但结论不一定正确。•1粒谷子落地没有声音，2粒谷子落地没有声音，3粒谷子落地也没有声音，……依此类推，1袋谷子落地也没有声音。15牢记“一个中心，四项基本原则”•“一个中心，四项基本原则”指导下的咨询过程结构化（Structure）以终为始原则分解分析原则MECE原则80/20原则解决问题沟通表达UIFM四维分析从结论说起TOPS讲三点明确目标，清晰界定问题两种结构树型结构表状结构两种方法归纳法演绎法是否全面，没有遗漏是否独立，互相不重叠不多不少，恰到好处是否重点突出，强调了想强调的东西是否观点简单明确，容易理解16结构化思维基本原则之一：以终为始•以终为始的分析原则•BeginwiththeEndinMind（以终为始）–我做这件事情的目的是什么？–然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。–我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，这样才能保证在分析论证过程中的有效率、有效果。17彼此独立完全穷尽问题分析和解决的基本原则之二：MECE原则MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive18MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive未穷尽不独立问题分析和解决的基本原则之二：MECE原则人男人已婚人士人男人未婚女人人男人女人已婚男人未婚男人已婚女人未婚女人19结构化思维的工具－－鱼骨刺人员机器原料方法问题•我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？•问题的根源是什么?•哪些因素具有重要性？•在工作目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？20结构化思维的工具－－逻辑树–将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题–假设一种解决方案，并确认足够的论据来证明或否定这种假设–说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系逻辑树类型描述作用什么时候使用–将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块–较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程–确认对目前要做的决定有关键意义的问题–在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础–当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设–当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三21结构化思维的工具－－利用图表数据类图表饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计(-$000)$1.25.712.3$19.2数值概念类图表地图甘物图流程图概念矩阵图组织架构地点人员时间方式CBA时间1月12月22结构化思维“七步曲”问题界定1问题分解2突破障碍3统筹规划4方案选择5实施推动6总结评估7计划分析决策分析情景评估原因分析23•界定问题•界定问题是分析、解决企业问题的第一个环节。–约翰杜威「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。–爱因斯坦「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」•问题的描述应该注意以下几个方面：–明确问题的性质（假设）–战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统–明确问题的程度（事实）内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈–明确相关信息（推导）把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来第一步：界定问题24案例：企业内部员工关系描述•一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等•清晰的界定：25案例：企业内容员工关系描述•一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等•清晰的界定：•人心如何涣散？每天上班迟到人数不下10人、缺勤率高达30%，对浪费视而不见。•员工流动率具体有多高？离职率15%，新工比例40%。•员工对工资制度抱怨的内容是什么？不公平、发放不及时，不透明。•员工的满意度有多高？26问题界定任务1任务2任务3–尽可能全面地收集问题的表象状况–对问题的现象进行分类•人员•组织•流程•设备–建立问题解决和评价标准任务4–明确并写出问题陈述明晰分类期望陈述27任务1：明晰问题表象状况谁(who)：识别并确认顾客什么(what)：用定性及定量的语言描述并确定问题何时(when)：说明问题首次出现或经常发生的时间何地(where)：说明在产品部位或工作流程的环节为何(why)：根据根本原因来定义如何(how)：查明原因多少(howmuch)：成本与浪费，时间等28任务2：对问题的表象状况进行分类•如何确定问题的目标–时间和效率–成本–质量–服务•如何确定主题的来源–管理中的问题–客户抱怨和问题–生产中的质量问题–销售/市场中的问题•如何确定问题的关心对象–企业的高层–企业的核心业务部门–企业的外部客户•如何确定问题的损害程度–是否造成不良后果–后果的严重程度多大29任务3：建立问题解决的期望•建立问题解决和评价的标准：–有哪些指标说明这个问题已经得到解决了？–对资源有什么要求？–有时间要求吗？–有成本方面的要求吗？–我们希望问题解决到什么程度？–解决问题有什么风险和成本？–这些风险和成本我们是不是能够承受？30任务4：明确并写出问题陈述•写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的“现状”和“期望”的问题陈述的概要–越有针对性越好–对问题的描述应该是客观的1.决策者•那些是你的听众？•谁有权决策？2.影响决策者的主要因素•那些是决策者较为关心的问题？•你如何协调各利益方的目的？3.范围/限制•那些因素将不被考虑？4.努力成功的标准•决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功？5.解决问题的时间•允许多少时间解决问题？6.所需的准确度•需要多高的准确度？31用结构化方法进行问题分析和决策制定问题界定1问题分解2突破障碍3统筹规划4方案选择5实施推动6总结评估7计划分析决策分析情景评估原因分析32第二步：问题的分解•问题分解：不断提出假设，不断进行修正；探询产生问题的深层次原因。使用树壮图分解描述问题，利用2：8原则对问题进行取舍。不断进行头脑风暴。任务1任务2任务3–根据经验、创意来提出假设–对提出的假设、方案进行评估，把具有相关性的主题汇总到一起–对不同的假设和方案分类任务4–对不同类别假设整理细化、解释假设合并分类细化33第二步：问题分解–将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题–假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设–说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系逻辑树类型描述作用什么时候使用–将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块–较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程–确认对目前要做的决定有关键意义的问题–在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础–当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设–当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三34案例：•员工士气问题分解35第二步：问题的分解•员工士气问题分解与归类员工的工作环境？企业战略方向明确与否、员工是否认同？组织内部是否有高效、廉洁的运作机制？对员工是否有职业生涯管理？以人为本的企业文化？员工培训？提高员工士气明确企业发展战略完善人力资源管理改善工作环境完善企业运作流程36Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决灯塔公司问题解决小组鱼骨分析结果37第二步：问题分解•三个臭皮匠顶上一个诸葛亮：群策群力•参与的人越多，对应的沟通成本也越高–一部分人无动于衷–一部分人固执己见–一部分人漫无边际38用结构化方法进行问题分析和决策制定问题界定1问题分解2突破障碍3统筹规划4方案选择5实施推动6总结评估7计划分析决策分析情景评估原因分析39第三步：突破障碍•突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析•对问题的原因分析的主要分析方法有–深入提问法•理由明显、充分（五个为什么）–专家/经验法•借助别人成功经验（不要重新发明轮子）–试错法•解决问题成本高•问题现象可以重复再现–比较法•确定参照样本40案例：5个为什么1为什么会超负荷？轴承润滑不够。1为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。1为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。1为什么它工作不充分？润滑油要机轴承磨损了。1为什么轴承磨损了？没有过滤器，碎金属进来了。如果不问5次为什么，情况将会怎样？如果如果装不上过滤器，问题将再次出现。41第三步：突破障碍•在没有外部专业经验可供借鉴下，且问题需要在短时间内解决的主要方法是比较法–分析差异并确定线索•找出不同点•找出相关变化•发现可能原因任务2任务3任务4–选择和确定比较对象•确定哪