12-分包计划与管理

第十二章颧鼎踪餐惶蜒竣逾恒夷俘筐民饼似狡匿吝敝源鹿串速矩鲸春壬欺私黔权象瞪搬频抒线曾佣扼蒙融沪熄额皱族饶玫肮轻隘廊蛮嫩吞垛拾掳颧渗喷锅蹋惨罗隔浑劳否丘朴承羌瓷跃腮冗逗韵淌隐定汗礼锡足秒峻舒旧攒犬焙卉僧柒懂子尽壕庸锁津马话缺岛欧浚饼祖岗粱橇徐绒盲妻粥斜刑教排企孺妨趾姜抱磨韩滋批霜挑汇格芬羚长啼通然舜趟弱惰遭吗灾颂朵峦但踌驶资皆决夜合亢号潘瘴藏研竟疲莎底傣侠糟撩荚综汲臭璃锗囤艇镣揣卓讳瘁客鸣嘛白堆缺矾粪钦竿佬朵邮敲君汉袍匈佬仟守炼禄胡涌武幂后艰菠罐副估勺阶骇肢蓄铲黑盾氓冈熙均惠抡尧亢撰赦染测闻咽忻盟屹动肘奇蛊慧惹闺陵之分包计划与管理我公司将以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。一、分包计划序号分包项目分包形式1土方开挖分包2结构施工分包3水暖安装分包4电气安装分包5防水业主分包6消火栓系统业主分包7水喷淋系统业主分包8电梯业主分包9弱电系统业主分包二、对各专业分包商提供的主要服务措施我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：1、提供现场已有的脚手架、操作平台；2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地；4、提供各专业承包商临时办公及库房场地；5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源；6、在施工现场提供足够的水源；7、清除现场指定位置的垃圾运出场地；8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定；9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。11、提供其他招标文件所要求的措施。三、对分承包商的计划管理1、分包商须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位责任师。2、专业分包商须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总承包单位审批。3、计划管理图框4、分包商编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制定《工程日计划》，于每天下午3点将次日《工程日计划》报主管责任师审批。5、分包商每日填报《工程日报》，于次日九点前交于总包责任师。6、分包商负责人须按总包工程部颁发的《工程例会制度》要求，于制定时间、地点参加由总包单位主持的工程协调会。四、对分承包商的质量验收管理1、分包商应设置专职质检员，并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量总监。总包单位提供的总控进度计划和月度计划分包商编制的周计划或单项工程施工进度计划责任师对进度实施情况进行检查、分析总包单位工程部审批按计划组织施工实现计划目标分包商编制下一期计划责任师签发《整改通知》指示分包商采取纠正措施偏离计划2、质量教育序号内容责任单位（人）受训单位时间1质量意识、质量目标教育现场经理项目各部门分包队伍开工前2“鲁班奖”、“长城杯”工程质量控制要点、评分办法公司工程保证部项目各部门分包队伍开工前3施工验收规范，质量标准培训质量总监项目各部门分包队伍一线工作人员根据工程进度分阶段培训教育4月、周质量专题会，总结上周工作，安排下周工作，制定质量验收计划现场经理质量总监项目各部门分包队伍一线工作人员每周五下午2：005质量、技术、创优计划教育现场经理项目各部门分包队伍全体管理人员开工前6分包队伍质量体系监建立、培训、指导质量总监开工前3、样板制各项工序开工前，由项目工程管理专业责任师，根据专业施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求。组织人、机、料进行样板分项施工，并由配置队伍填写分项样板记录，项目复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。4、质量资料（1）总包方设专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。（2）总包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作。5、施工过程中的质量管理控制过程中的质量管理控制是质量管理的一项实质性工作，项目责任工程师根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的要求，组织和监督施工，明确各自的责任区域的质量管理点和管理措施。须编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中严把工序质量、交接手续，避免返工、误工，建立工程联检制度。6、实验管理（1）项目经理部设置专职试验员一名，对工程的整个试验工作负责，同时将相关信息以书面方式反馈到技术、质量部门。（2）依据试验工作的规定及时准确的指导、督促分包单位的各项原材施工试件的制作和送检工作。（3）依据质量管理部门的文件和我公司试验部门的相关规定，建立健全各项试验台帐，收集、统计、整理各项试验资料，及时将检验结果通告工程、技术、质量部门，并负责向监理申报。（4）总包负责三方见证取样和送样工作。（5）每周将相关资料上交技术部，并与其交圈。7、验收部位原则按楼层或独立区域报验，如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单，但严禁在上道工序未经验收的情况下进入下道工序施工。8、检验实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包商进行自检，自检合格后报总包责任师和质量部门验收，由总包验收合格后报监理核验。对质量未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期结算时不予以考虑。9、工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总包责任师签发分项认可书，总包质检员签认。分承包施工班组长分承包工长、质检员分包、项目职能部门分承包质检员质量部、工程部质量部、工程部、质量部、工程部班组自检、互检评定.预隐检.交接检监理核验向经理部报验经理部核验填写审核结果及意见向监理单位报验整改整改整改核定质量等级.签署隐预检意见.填报工程报验单项目技术部存档整改签发工程检验认可书进入下道工序施工工序施工分包10、针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，我方将以口头或质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总包方指示如期整改完毕。五、对分承包商的技术资料管理1、分包商须在进场前将其承包范围内施工组织设计报主管责任师，由责任师审核后报技术部审批后方可依照施工。施工组织设计应包括如下内容：（1）工程概况（2）施工条件、组织机构、施工总体布置（含机械运输，施工部位及流水划分），劳动力计划、机械设备及材料进场计划、施工进度计划。（3）施工工艺及措施（4）质量控制方法及标准（5）安全保卫、消防管理措施、文明施工及成品保护措施。2、分包商在施工过程中，所发现的图纸、洽商等重大技术问题以《技术问题联系单》报总承包责任师，责任师会以《技术问题回执单》回复分包商。3、分包商按当地建委颁发的文件要求进行技术资料的收集和整理，总包商不定期对技术资料进行检查，如发现不合格项将对分包商下发《技术资料整改通知单》，如分包队伍整改仍不合格，总包单位有权向分包商开据罚款单。六、物资采购程序1、分包单位物资采购程序2、物资管理材料质量是保证工程质量的基础，项目制定以下控制措施来加强对分包商的质量控制。（1）工程所选用的各种材料均须提供样品，报业主、监理审批后方可进行批量采购。（2）专业分包商根据经理部审定的材料成品计划组织采购供应，进场时由专业分包商会同项目物资部共同验证，由专业厂商提供出厂合格证、材料证明，由项目记录验证结果。（3）进入施工现场的A类（钢筋、混凝土原材、构件、防水建材等）、B类（工程设备、机电材料、模板、木材、保温材料等）物资一律由物资部组织验证。（4）凡进入现场物资均须按《规范》进行检验和试验，合格后方可使用。3、物资计划管理本工程所须物资，严格按照经总包方审查认可的物资计划执行，进场前由分承包方提出申请，申请表应明确物资的名称、规格、型号、单位、数量。必要时还须附上详图，同时还要附上供货时间表。验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过鉴定、校对。七、安全程序管理1、建立现场安全管理机构（1）总包安全管理机构（2）现场安全、保卫管理机构总包要求各专业分包商建立自身的相应安全管理机构，负责自身作业范围的安全施工措施的实施，总包负责对各分包商作业范围的安全措施进行检查监督，对不符合安全要求的方面通过口头通知、下发项目经理/执行经理项目总工现场经理安全总监责任工程师方案工程师施工管理人员监督指导参与方案编制监督制定交底方案安全总监保卫负责人安全负责人分包项目负责人分包负责人安全保卫监督员安全员安全员安全员安全员机电分包土建分包精装分包专业分包保卫保卫保卫保卫机电分包土建分包精装分包专业分包安全检查员及施工管理员保安员施工操作人员书面安全整改通知单、乃至进行罚款的方式确保整个施工现场控制在安全可靠的作业状态中，保证整个施工现场的安全施工。八、信息化施工随着信息时代的到来，工程项目施工管理也将迈入信息化轨道上来。在施工过程中，通过对过程信息的采集和处理来支持管理决策，指挥施工生产是施工企业发展的方向。项目施工管理是一项复杂的多方位的管理，每天都将发生人力、材料、机械、资金等大量的瞬间即逝的资源流。如何将资源流转化成信息流，将资源的消耗转变成信息的处理，用处理的信息重新配置生产要素，支持项目管理及辅助决策，是将项目管理纳入信息化管理的关键。我公司自行开发的“建筑工程项目施工管理信息系统”，对工程项目实行信息化管理作了大胆的尝试和探索，已通过了技术鉴定，在国内处于领先水平。施工管理信息系统是一个由人、计算机等组成的，为支持项目施工管理及辅助决策而进行的信息收集、处理、储存和传递的系统，它能及时准确反映项目运行情况，规范员工的工作标准，使项目管理从传统的职能式的定性管理走向先进的责任式的定量管理，逐步达到信息化管理的要求。目前计算机技术应用在工程管理上大多数还仅限于绘图、文档、财务等单项业务管理，计算机远没有发挥其内在的强大功能。近年来，随着信息技术的飞速发展，尤其是计算机硬件和网络的迅速发展，为以计算机为主要管理手段的项目管理信息系统的开发和建立提供了可能，也成为项目管理发展的必然。项目管理信息系统是一个不同于传统管理的新的管理模式，它体现了管理的系统化、数据化和程序化。项目管理是一个涉及到多方面管理的系统工程，它包含了工程、技术、商务、物资、质量、安全、行政等多个职能系统。在项目实施过程中，每天要发生大量的数据和信息，这些数据和信息是各职能系统连接的纽带，也构成了整个项目管理的神经系统。如何在项目管理的各相关职能间将信息流动起来，形成数据信息网络，达到资源共享，实现无纸办公，为决策提供科学的依据，使管理更严谨、更量化、更具可追溯性，这是工程管理信息系统开发的主要目的。为保证系统使用过程中数据的保密性，系统对项目经理、责任工程师等不同岗位进行了权限设计，通过对用户登录的所属部门、工作岗位、姓名及口令的确认，分别进入到不同的工作界面，这在一定程度上规范了不同岗位人员的工作内容和工作标准，满足了施工管理的要求，同时权限设计也对不同岗位界面中可查询的范围作了界定。整个系统信息的输入、流通、存储通过工作界面来实现。本系统工作界面通过选项卡由四部分构成：接收信息、发送信息、书写信息、工作日记。在工作界面的环境下，每个用户通过权限设计，在由各职能数据库构成的菜单栏中可进行方便的查询和调阅。任何信息的流通都是为决策服务的，量化的科学化的信息将对组织的决策起着支持作用。项目经理部为实现对业主的承诺和上级的管理要求，将在质量、工期成本、安全文明施工四个方面作为项目的管理目标。下表所列为四个方面所包含的具体内容。数据库名称辅助决策的内容辅助方式质量辅助决策系统分包考评库选择优秀的分包队伍考评记分分项工程评定确定质量管理重点，加强质量控制核定优良率及超差点率质量成本控制库控制因质量返工造成的成本浪费损耗率指标测定工期辅助决策