谈管理成熟度的应用

持续改进，从符合到优秀-谈管理成熟度的应用（田景卫，西北工业大学，SGS通标标准技术服务有限公司）[摘要]本文介绍了管理成熟度的起源，在软件业，卓越绩效模式中的发展和应用，指出组织应持续改进，提高管理的成熟度，从符合要求到优秀。[关键词]管理成熟度管理体系认可组织认证组织卓越绩效模式1，背景：目前，对各种管理体系的认证和认可活动，主要是认可组织或者认证组织依据相关标准对被审核方作出基本符合，符合/不符合的评价，不合格的项目要求被审方采取纠正措施，并验证其效果。另外，被认可的组织也依据管理体系的要求，建立一系列方针目标，设置组织结构，过程和资源，采取内审，管理评审等措施持续改进其管理体系的有效性。相关的标准包括认证的体系如，ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系，以及认可的体系如，ISO/IEC17020检查机构能力的通用要求，ISO/IEC17025检测与校准实验室能力的通用要求，ISO/IEC17021管理体系认证机构认可要求等。事实上，由于申请认可或认证的组织的目的不同，带来了不同的效果，有的追求一张证书，打开市场，有的目标高远，希望管理体系能真正提高其管理水平和组织业绩。所以同样的认可/认证证书，同样是符合体系要求，有的组织各方面处于受控的稳定状态，预防和持续改进成为主要工作，质量成本低至3%。有的组织许多方面处于不确定状态，返工，坏品，浪费，客户投诉/索赔时有发生，缺少预防与改进措施，质量成本高达20%，主要是救火式管理。可见，不同组织的管理成熟度差异较大。所以，定性的认可/认证审核，及内审/管理评审等，难以反映出组织的管理水平。中国合格评定国家认可委员会（CNAS）为了提高认可管理的有效性和效率，降低认可风险，促进认证机构加强自律管理，特制定《CNAS-EC-017认证机构认可风险分级管理办法》，对四类认证机构实施认可风险分级管理，包括：质量、环境、职业健康安全和食品安全管理体系四领域已经获得并持续保持CNAS认可资格且任一领域超过一个认可周期的认证机构。具体分为A级机构（85分以上），B级机构（70-84分），C级机构（低于69分）。认证机构认可风险分级管理:是根据在各种渠道获得的相关信息，按照评分标准对已获得认可的认证机构管理体系运行的成熟度和有效性进行评价，以此确定认证机构自律管理的能力，并根据其能力程度划分风险级别，采取相应的管理方式和管理措施。根据认证机构所处的风险级别，CNAS分别采取信任管理、正常管理和加强管理的措施。CNAS从监督评审频次、见证项目数量、抽样量、现场评审人日数、业务范围的认可管理等方面体现认可风险分级管理的差别。国内认证组织众多，竞争激烈，客户经常会因为认证审核的价值而更换新的认证机构。一些勇于打造品牌的认证机构，陆续开展“增值审核”的方法，根据被审核方的管理状况，管理层的要求，对那些追求不断改善的组织提出有价值的建议，受到了被审核方的欢迎。客户的要求不断提高，市场竞争愈益激烈，许多组织发现仅仅符合要求难以获得竞争力。那些能做到超越客户需要-做到顾客惊喜（CUSTOMERDELIGHT，CD）的组织比仅满足客户要求做到顾客满意（CUSTOMERSATISFACTION，CS）的组织更受顾客青睐和忠诚。本文通过介绍管理成熟度的起源，在软件业，卓越绩效模式中的发展和应用，指出被认可组织，被认证组织应自我评估其管理成熟度，持续改进，从符合要求到优秀。2，CROSBY的成熟度方格被誉为“零缺陷之父”的PHILIPCROSBY，在其成名作《质量免费》中提出了质量管理成熟度方格（MaturityGrid），质量管理成熟度方格提供了一种让管理者决定其组织的质量过程状态何去何从的方法。这一套方格制度在ITT的许多产业中被普遍使用，而且很成功。其可贵之处在于即使没有受过专业质量培训的管理者，也可以知道他目前的经营过程和在质量上取得的成效。他所需要做的，就是要了解在他的组织范围内什么事情正在发生，从而认出自己的管理是属于那一个阶段。质量管理成熟度方格分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域：管理层的认识和态度、质量管理在组织中的地位、问题解决、质量成本占营业额的比例、质量改进活动、公司质量心态总论，参见表1。表一,质量管理成熟度方格(MATURITYGRID)评估人：单位：评估项目第一阶段：不确定期第二阶段：觉醒期第三阶段：启蒙期第四阶段：智慧期第五阶段：确定期管理层的认识和态度不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员，报告有效地工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导问题处理头痛医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内部部门互相攻击组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并适时改进行动除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了质量成本占营业额的比例报告：未知数实际：20%报告：3%实际：18%报告：8%实际：12%报告：6.5%实际：8%报告：2.5%实际：2.5%质量改进活动没有组织质量活动，也不了解这样的活动“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动完全了解并落实每一个步骤，执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的、持续的活动公司质量心态总论“我们不知道为什么我们的质量会有问题”“总有质量问题是不是绝对的？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”本书面世后，“零缺陷”、“符合要求”、“预防系统”、“第一次就把事情做对”、“不符合要求的代价”等观念，便如野火春风之势迅速燃遍全球，世界因它而变得更加美好。3，在软件行业的应用-CMMCMM(CapabilityMaturityModelforsoftware，软件能力成熟度模式)是美国国防部在1984年因当时该机构软件标案委外承作时，无法评估软件公司对软件标案的承接及执行能力，故委托美国卡内基美隆大学(CarnegieMellonUniversity)的软件工程学院(SoftwareEngineeringInstitute,SEI)所进行的一项研究成果，试图于软件产业建立一套工程制度，使个人及组织在软件发展上能有持续改善的依据，其目的是用来评估及改善软件发展公司的软件开发过程及软件开发能力，并且协助软件开发者持续改善软件流程成熟架构及软件品质，进而提升软件开发项目及软件发展公司的软件开发管理能力，达成软件发展的功能正确、缩短开发时程、降低成本及确保品质等目标。CMM目前已成为许多大型软件业者于改善组织内部软件工程所采行的软件评估标准，CMM亦陆续应用系统工程及软件采购方面，成为国际间认同且广泛通用的一种软件生产程序标准。其认证共分为五级(第一级：初始(Initial)、第二级：可重覆(Repeatable)、第三级：已定义(Defined)、第四级：已管理(Managed)、第五级：最佳化(Optimizing))。由于CMM应用日渐广泛，陆续发展出不同的CMM模式，包括：软件能力成熟度(SoftwareCapabilityMaturityModel,SW-CMM)、系统工程能力成熟度模式(SystemsEngineeringCapabilityMaturityModel,SE-CMM)、整合产品发展能力成熟度模式(IntegratedProductDevelopmentCapabilityMaturityModel,IPD-CMM)、人力资源管理能力成熟度模式(PeopleCapabilityMaturityModel,P-CMM)等应用模式；且SEI于2000年12月公布能力成熟度整合模式(CapabilityMaturityModel-Integrated,CMMI)，更进一步将能力成熟度模式整合，逐渐取代现行的CMM标准。4，引导组织持续改进的卓越绩效模式1987年美国借鉴日本戴明奖的经验，通过国会立法设立了马尔科姆•波多里奇国家质量奖（MBNQA），提出了“卓越绩效准则”，为美国企业90年代在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大贡献。现在世界上已有70多个国家和地区设立了本国或本地区的质量奖计划，而且大都采用了“卓越绩效准则”作为评奖标准，有效地推动了当地经济的发展和竞争力的提升。卓越绩效准则不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效准则不仅是质量奖评审的依据，而且更多是将卓越绩效准则作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。4.1,走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考(图1)(1)对问题的被动反应（0-25%）运行基于活动而非过程，且大多是对于即刻需要或问题的反应。基本没有建立目标。(2)早期的系统的方法（30-45%）组织处于基于具有重复性评价和改进的过程来运营的早期阶段，组织的单位间有一些早期的协调。确立了战略和定量的目标。(3)校准的方法（50-65%）运行基于通过重复、定期评价而进行改进的过程，组织的单位间具有学习共享和协调。过程对应组织关键战略和组织目标。(4)整合的方法（70-100%）运行基于通过重复、定期评价而进行变革和改进的过程，变革和改进是以一种与其他受影响单位相协调的方式进行的。通过分析、创新、信息及知识共享，寻求和实现跨单位间的效率。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。图1走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考(引自2009-2010波奖准则)4.2,组织学习(LEARNING)的成熟水平图－从灭火到创新学习是卓越绩效中的关键理念，是一个高绩效组织的基本特征，也是用于评价组织过程成熟度的四个要素之一。有效且很好地展开的学习可以帮助组织：从“对问题的被动反应”的早期阶段（0-5%），改进到“全组织的完善和创新”阶段（70-100%）。以下图2是一组灭火的类比示意图，刻画了在“学习”这个评价要素上的成熟度水平进程：图2组织学习(LEARNING)的成熟水平图－从灭火到创新该图显示了组织学习日益成熟的几个阶段，每个部分都与表征绩效水平的评分分数段相关。通过与处理火情（从与火战斗到火的预防）类比，图示了组织学习的成熟度进程。管理者可以进行对照,了解自己的组织管理属于哪一个阶段,决定组织的下一步去向,持续改进，提高管理的成熟度，从符合要求到优秀。如何具体评价其组织,可以应用卓越绩效准则。5，被认可组织及被认证组织如何应用管理成熟度理论，持续改进，追求可持续的增长？笔者提出了三种方法：方法一，组织的管理者可以基于质量管理成熟度方格，了解在其组织范围内什么事情正在发生，认真而坦诚地从而识别出自己的管理是属于那一个阶段，可以决定是原地踏步，还是追求预防为主的，稳定的管理状态，不断提高组织的管理成熟度。方法二，结合卓越绩效模式中两个：走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考，及组织学习(LEARNING)的成熟水平图－从灭火到创新，来判断其组织的成熟度，和决定组织的去向。方法