职业培训师论文基于岗位胜任能力模型的培训课程体系架构

国家职业资格全国统一鉴定职业培训师论文（国家职业资格二级）论文题目：基于岗位胜任能力模型的培训课程体系架构基于岗位胜任能力模型的培训课程体系架构摘要：本文在企业人力资源开发管理实践经验总结的基础上，围绕如何有效设计培训课程这个目标，为解决目前企业培训工作中常见的培训需求不准确等问题，将能力模型与培训课程体系的建立进行了有机整合。本文首先介绍了能力模型的概念、岗位胜任能力模型的构成要素；其次介绍了建立岗位胜任能力模型的方法；再次通过介绍岗位能力要求与员工现有能力之间差距的衡量方法，设计培训课程体系；最终得出了基于岗位胜任能力模型的培训课程体系架构。公司人力资源管理人员在日常工作中发现，要准确判断员工是否具备胜任岗位所需要的能力、员工需要什么样的培训，是一件不容易的事情。在很多情况下，培训是凭高层领导、部门领导及人力资源部门的感觉。也有可能是社会流行什么培训，就在公司也组织这么一项培训。还有就是下发问卷要员工填表进行调查，调查的结果往往在很大程度上并不是工作急需，也许在一定的程度上和公司的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性之间也是一个大大的问号。虽然岗位说明书也明确了岗位职责和罗列了学历、体质、经验、技能等要求，但这种模糊的、外在的要求无法衡量员工的各项内在能力与要求的差距，也就无法准确获取培训需求，导致企业的人力资源投资存在很大的盲区与风险。如果把员工的培训与开发以能力模型为依据，就可以有效避免上述存在问题。有关能力模型的建立与应用引起了我们的兴趣与高度关注，我们期望通过能力模型，来识别不同岗位必须具备哪些个性、知识、技能和技巧，进而获取到准确的培训需求、开发出准确的培训课程体系。一、能力模型介绍1.能力的分类冰山模型认为，能力可以分为以下部分：(1)知识——某一职业领域需要的信息（如采购管理的专业知识）；(2)技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；(3)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；(4)自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；(5)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；(6)动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。能力的核心是潜在的动机和个人特质，这些动机和特质与工作中的行为和绩效有高度的因果关系，而且在人格中扮演着深层持久的角色。在冰山模型中（图1）我们可以看到一个人的动机、特质和自我行为知识技能社会角色自我认知个性、特质内驱力、动机素质潜能表象的潜在的图1：冰山模型认知、社会角色隐藏得比较深，是位于人格中心的潜藏的能力，它们与人的遗传特征、身体与大脑特质、生活环境、成长经验等因素有关，而且难以通过短期的培训得到发展和改变。位于能力冰山模型表面的是人的行为、知识和技能，它们比较容易发展，企业可以通过教育训练让员工提升这方面的能力。2.能力模型的概念岗位胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力结构，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。据此，能力模型又可分为岗位胜任能力模型和卓越绩效能力模型两种。岗位胜任能力模型，是指员工履行岗位职责、胜任岗位要求时应具备的素质及能力特质等。因此，又被称为“基本素质模型”。卓越绩效能力模型，是指工作绩效达到卓越的程度所应具备的素质及能力特质。这种特质是卓越绩效者独有的而绩效一般者不具备的特质。因此，又被称为“差异化素质模型”。在本文，我们仅讨论岗位胜任能力模型及基于岗位胜任能力模型的培训课程体系架构。3.岗位胜任能力(1)个人胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；(2)岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；(3)组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。个人胜任能力组织环境岗位工作要求图2：有效完成工作的胜任特征模型图2中交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任能力模型。二、胜任能力模型的组成三、构建胜任能力模型1.建立胜任能力模型的原则首先，确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：（1）能否显著地区分工作业绩是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。（2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。为挑选合适的员工,放在合适的岗位确立对该岗位所要具备的专业知识和技能,以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合,确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化,价值观结合,确保员工行为符合公司要求。图3：胜任能力模型的组成专业胜任能力专业技术水平专业知识范畴专业经验心理胜任能力举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知工作能力职业素质举例：领导团队学习和创新战略规划协调沟通举例：廉洁自律公平公正文化的认同工作责任心符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则另外，在建立胜任能力模型时，要将两个基本原则与自己企业实际情况相结合，制定更个性化的原则。如：（1）每一个工作都必须具备某些专业知识和管理技能。（2）某些技能被应用到所有的岗位，如沟通能力。（3）能力及其级别应反映最优化的工作需求，某些员工可能具备的技能和级别比工作岗位所需要的更广和更高。（4）一个工作所需要的技能数量并不代表其工作的重要性，如一个工作会需要员工专注在少数的技能和具备比较高的级别，而另一个工作会需要员工具备比较多的技能和比较低的级别。（5）每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。当选择工作的技能需求时，并不需包括所有的知识和技能，只需包含关键的工作能力。2.建立胜任能力模型的步骤（2）第一步：定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任能力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业可根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。（3）第二步：选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。（4）第三步：获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。过程需要录音，方便回顾与整理。（5）第四步：建立胜任特征模型通过行为访谈报告提炼胜任能力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任能力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行能力归类，并根据频次的集中程度，估计各类能力组的大致权重。（6）第五步：验证胜任特征模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。四、胜任能力模型样例表1专业胜任能力级别描述级别级别定义标准化的能力级别描述第一步：定义绩效标准第二步：选取分析效标样本第三步：获取效标样本有关胜任能力的数据资料第四步：建立胜任能力模型第五步：验证胜任能力模型应用胜任能力模型图4：胜任能力模型构建步骤1基本级能展示最基本的能力在充分的帮助下可以开展相关工作能描述与该能力相关的基本概念2受训级能根据受训的知识来进行相关工作在适当的帮助下开展相关工作在处理较为复杂的工作时，知道如何寻求资源和帮助3经验级能应用该领域的经验做出决定能独立应用该方面能力完成较为复杂的工作能认识到运用该方面能力时可能出现的问题4高工级理解为什么这样做以及这样做会产生的影响能应用该方面能力处理富有挑战性的工作能指导团队展现该方面能力能对复杂问题提供专业意见5专家级深刻理解为什么这样做以及这样做会产生的影响，并能成为在该领域的思想领导者能通过专家意见影响到决策指定以及多个团队的绩效被公认为公司内外专家，能提供专业意见表2某公司营销岗位的部分胜任能力模型序号能力描述岗位胜任能力级别1建立忠诚的客户－供应商关系致力于实现双方的使命、价值观和愿望32听取产品以外的需求寻找改进工作流程的潜力和机会，为客户提供增值服务23调配组织资源明确主要贡献者并传达相关信息，建立一种合作性的、以客户为中心的关系44使用磋商式的问题解决方法创造新的解决方法，为客户定制产品与服务，愿意并能够突破常规，并在必要时做出改变45不断自我评估与学习确保从客户、同事、上级那里获得反馈意见并加以改进56使用基本销售技能建立友好关系，发现客户需求，描述产品特性可以带来的好处，恰当处理异议，妥善达成交易57建立实施战略性的客户渗透计划描绘与客户交易合作的蓝图5五、胜任能力模型与能力矩阵建立好岗位的胜任能力模型后，可引入能力矩阵对该岗位的各项能力要素进行定量的评价。同时，管理者也可通过绩效、调查等方式，对该岗位的现有人员的各项能力进行评价。下面以表2某公司营销岗位的部分胜任能力模型及其能力矩阵举例说明，表中“员工能力与岗位需求差距”栏数值表示员工能力是否满足岗位胜任能力标准等级要求，负值表示能力不足，正值表示能力富余，零表示正好胜任。表3某公司营销岗位的部分胜任能力模型及其能力矩阵序号能力岗位胜任能力级别某员工能力评价员工能力与岗位需求差距1建立忠诚的客户－供应商关系33-12听取产品以外的需求2423调配组织资源4404使用磋商式的问题解决方法4515不断自我评估与学习53-26使用基本销售技能5507建立实施战略性的客户渗透计划52-3六、胜任能力模型在培训中的应用在表3中，通过对在岗人员的实际能力评估，对比岗位胜任能力要求，准确地发现了每一个员工能力的优劣势，从而找到公司整体能力的薄弱环节，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高每个员工乃至公司整体的效率与效益。同样以表3中某公司营销岗位部分胜任能力模型及其能力矩阵为例，即可分析得出该员工的培训需求，从而针对该员工设计培训课程如下：表4某公司营销岗位员工的部分能力差距及培训课程设计序号能力员工能力与岗位需求差距培训课程1建立忠诚的客户－供应商关系-1客户关系管理2不断自我评估与学习-2有效沟通五项修炼3建立实施战略性的客户渗透计划-3愿景销售当然，在公司实际管理中，因精力有限，不可能对公司所有岗位、所有在岗人员逐一分析评价，可以按如下原则组织实施：1.就岗位和在岗员工而言可先就重要岗位（如中高层管理岗位、高端技术岗位）、公司下阶段经营发展重点（如营销岗位、产品研发岗位）、公司最近曾发生失控事件的岗位（如污水设备维护岗位、品质过程控制岗位）等组织开展岗位胜任能力模型、员工能力评价、培训课程设计等工作，确保企业的优势得以