质量基础知识

1质量基础知识•质量与绩效•质量管理方法•质量成本•八项管理原则2质量与绩效——质量质量是决定产品或服务的有效性的性质或为履行使用目的而必备的性质，取决于多种质量特性的集合一组固有特性满足要求的程度。-ISO9000:2000要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望特性：可区分的特征注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。注2：“固有的”（其相反是“外来的”）就是指在某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性质量的含义3消费者要求的质量反映到设计和销售策略的质量就是市场质量。质量管理中最重要的是掌握消费者所要求的质量，如果掌握不了就会失去市场。质量的分类1）市场质量2）设计质量3）制造质量质量将市场质量与本公司设备能力和其它公司的产品质量，价格综合比较反映于设计的质量就是设计质量。制造质量是以设计质量为目标生产的产品质量，因要考虑与设计质量的符合程度，所以也叫符合质量。4质量的特性1.性能(Performance)产品操作特性(Productoperatingcharacteristics)使产品的本质性能易于使用的辅助特性3.符合性(Conformance)产品的质量特性满足事先设定的标准4.可靠性(Reliability)服务的便利性、维修人员的亲切度、故障的维修能力等产品的设计、颜色、声音、味道或嗅觉等人体5感的评价形象、广告、商标、知名度等为产品提供的信誉或知名度产品在规定的条件下、规定时间内发挥所要求性能的能力2.特征(Feature)5.耐久性(Durability)技术方面或经济方面的产品寿命7.审美特性(Aesthetics)8.感官质量(Perceivedquality)6.维修性(Serviceability)5管理绩效来源于：优秀的战略高效率企业价值增值×顾客导向的高附加值商品质量、交货期、价格的持续改进利润增长(扩大销售和降低成本)6与顾客期望有关的企业绩效指数高质量、低成本、迅速供应、及时供应、亲切的服务态度、满足多变的顾客期望、迅速的提供新产品就是顾客的期望。顾客期望企业绩效质量是满足顾客期望7我公司的绩效？▶顾客对产品的满意度▶交货期的遵守程度▶价格方面的竞争力▶市场的评价▶成本方面的竞争力▶每年实施改进的效果▶产品的多样化▶新产品的引进和开发的速度□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□与竞争公司对比的情况优秀同样劣势不知道8顾客满意度评价形式•有能力再购买•价格弹性顾客认可的产品质量顾客认可的服务质量全方面顾客认可的质量•可靠性•顾客化•全方面的质量评价•可靠性•顾客化•全方面的质量评价采购之前顾客对质量的期望•可靠性•顾客化•全方面的质量评价顾客认同的价值•质量基准和价格评价•价格基准和质量评价•可靠性•顾客化•全方面的质量评价顾客满意顾客抱怨顾客忠诚•全方面的满意度•购买/消费前的期望理想产品和/或服务的比较•顾客抱怨9质量如何转化为收益?1.通过市场的方法性能、设计、可靠性改进产品评价提高提高市场占有率销售额增加增加收益更高的价格102.通过降低成本的方法符合性或可靠性的改进生产能力的提高返工和报废成本的降低保修费用产品责任费用降低降低生产成本减少服务费用增加收益质量如何转化为收益?11质量管理方法12质量管理(QM)的4种活动质量策划(QP)质量控制(QC)质量保证(QA)质量改进(QI)•由最高管理者在质量方面明确表明组织总的质量宗旨和方向•质量方针是构成公司方针的一个重要因素•为了满足质量要求而运行的过程和活动•质量控制是为了提高经济效益，通过对质量形成各阶段实施过程的监督检查,并消除不良品原因而进行的过程和活动。·为使产品满足质量要求、服务规定而根据需要进行正式的全部的有计划、有系统的措施。·通过验证和评审确保生产、装置、检验活动以预期的方式进行，并持续的评价其对设计和规范的适宜性有影响的各种因素。•在质量形成的各阶段增强行动和过程有效性的活动质量管理(QM)13质量管理观念的变化QCQATQCQM检验QC+QIQC+QI+QPQC+QI+QA+QP•以检验为主•挑选不良品•管理图•抽样检验•SPC技术•努力提高质量•公司内部标准化•建立质量管理体系和审核活动•顾客满意•质量设计•SPC•QA活动•供方的管理•持续改进•培养人才•质量方针•建立质量文化•构成要素的体制改革(意识/行动的改革)•系统方法的活动以控制为主的观念营造共同前进的企业文化和环境14戴明的质量管理原则质量管理14条原则7种致命的潜在缺陷1.建立改进产品和服务的长期目标。2.引进新观念,不允许出现交货延迟或差错和缺陷产品。(准时交货,零拖期;确保产品质量,零缺陷)3.停止依靠检验来保证质量。(预防缺陷,过程控制)4.有一个最小成本的全面考虑，结束仅仅依靠价格来选择供应商。(全面评价供方)5.持续且永无止境地改进生产和服务系统。6.采用现代方法开展岗位培训。(学习型工厂)7.发挥主管的指导帮助作用---新的领导方式(质量管理者代表)8.排除不敢提问题、提建议的恐惧心理---新风气。(全员参与)9.消除不同部门之间的壁垒。(系统管理)10.取消面向一般员工的口号，标语和数字目标。11.避免单纯用量化定额和指标来评价员工。(铺面平价)12.消除影响工作完美的障碍。(承认问题、持续改进)13.开展强有力的教育和自我提高活动。14.使组织中的每个人都行动起来去实现转变。1.缺乏一致的目标意识2.只重视眼前的利益3.没有客观性的要求、出勤评定、业绩评价4.管理人员的流动性5.只依赖于参数的管理6.过多的医疗费用7.因律师费用而增加的过多保证费用15公司质量管理发展的5个阶段五阶段成熟阶段①已完全达到不良品预防。②出现不良品的可能性非常小，人们甚至不再使用质量这个词。四阶段行动阶段①引用流行工具方法取得的效果极为有限。②采取的措施必须具有一定的适宜性。③牢记不良品预防目标，通过多种方法持续实施质量改进计划。如果成功地实施不良品预防，就不会产生不良品，不良品的返工、返修及不良品区域的设置就不必要了。三阶段探索阶段危机发生时，必须作些事情，问题是做什么。很少有人清楚如何将质量分解到活动中去。人们开始注意流行的东西，在过去20年里统计过程控制、7种工具、水平对比法等都曾经流行一时。很多企业在应用过程中只注重表现，没有针对具体实际情况进行适当的研究，从而由于方式不当，没有真正达到改进的目的。开发阶段人们重视内部沟通,负责改进的相关部门代表合作参与开发。二阶段觉悟阶段初步觉悟，条件有了根本性改变。竞争日渐激烈，市场占有率降低，公司开始遭受损失。1980年左右，由于日本企业产品质量的崛起，西方世界普遍受到了打击。觉悟阶段开始认识到质量成本但不愿投资，且对质量提高的计划毫无准备。一阶段蒙昧阶段缺乏对质量的理解，管理方法、责任人不明确，在质量问题上，误认为质量管理部门负有全部责任。以上都是对质量不正确的理解和信息缺乏造成的．16克劳斯比的质量改进程序阶段主要活动阶段主要活动1.质量管理承诺·质量方针·公布质量活动计划·QIT质量宣誓·设定质量目标8.管理者教育·管理者、现场管理者实施全员教育2.质量改进部门·QIT组织·QIT代表及主管·QIT员工·程序评审9.零缺陷日·指定及实施零缺陷日3.质量测量·选择测量项目·质量成本·数据公布·公布代表性数据的原则10.设定目标·设定挑战目标·制定下期目标4.质量成本·质量成本教育·计算质量成本·纠正措施11.消除失误原因·ECR制度评审·组成ECR委员会·ECR制度教育·持续应用5.质量认识·质量现况公告板·调查质量认识程度·质量定期报告会·质量专业学校学习12.奖励·最优秀QCC·最优秀ZD部门·ZD部门比赛优胜者·优秀ECR提案者6.质量管理项目·SPC活动·准时化生产·ISO体系·组成纠正措施责任部门并实施活动13.质量咨询委员会·质量专家和相关负责人会议·质量专家聚会7.零缺陷计划·组成专门委员会·零缺陷活动计划·管理者、现场管理者教育14.反复实施·持续实施17对质量竞争的忠告在市场竞争中，人们越来越重视质量，忽视质量提高的公司其销售量必然减少销售量减少则逐步导致人员失业，且其破坏程度随着时间发展越来越严重，甚至公司倒闭。。为避免类似情况的出现，组织应从现在开始预防并推进质量改进.-J.M.JURAN-18慢性不良和突发性不良醉鬼:你是傻子傻子:你是醉鬼醉鬼:对,我现在是醉了,但是明天我就会醒酒，精神焕发,可你还是傻子。过去很长时间人们一直认为天花是‘神的惩罚’。一直延续了几个世纪，人们认为以人的力量是无法解决的，是命中注定的结果。每年的天花发病人数是不同的。有时会比以前更严重，那时就是慢性发生的与突发性发生的重叠在一起的时候了。但是一些先驱者们把天花当成问题来试图解决．现在天花已消失。19“慢性”浪费资材管理:资材发送时增加5%生产技术:确保设备有5%的余地会计部门:与标准成本相对比，不超过5%的制造成本报告书,可按正常报告质量管理:废品不超过5%,可按正常报告该工厂主观认为5%的不良品率是正常的，各部门对5%的不良率应提高重视并采取措施力争解决。“慢性”废品率为5%的某工厂措施20什么是改进?如果质量持续保持既定的慢性不良品水平，人们会默认并无意识的采用此水准为不良品基准。当突发性不良品率上升，人们才会认为存在改进的需要，措施的目的只是保持5%慢性不良品率。真正的改进可以看做是消除慢性不良品的创造性改进。不良率时间10%5%慢性不良品管理性问题解决创造性质量改进021重要性的原则缺陷类型发生量发生率累计发生率类型A2626%26%类型B1111%37%类型C99%46%类型D88%54%类型E88%62%类型F77%69%其他3131%100%总计100100%100%▶很多的缺陷类型中,前6种类型占据全部缺陷的69%。▶重点在于选定对象，重要的少数问题应成为措施对象。▶次要的多数是发生频率低的，应由专家负责单独攻克。排列图的原理次要的多数(TrivialMany)80%20%80%20%重要的少数(VitalFew)问题项目发生率22质量源自过程!产品/服务过程决定结果(日本:过程管理)过程PROCESSProcess管理是什么?①测量Process的状态和结果②分析Process的状态和结果③设定期望Process状态④稳定的维持Process和持续改进23质量改进程序问题的认识/量化少数的重要问题•改进部门多数的次要问题•小组活动假定原因并测量管理者能够避免不良品•设备•资材•方法/信息作业者能够避免不良品•不注意•技术不足•故意疏忽结果确认及维持管理改进方案的建立和实施24了解情况确定改进主题使用者立场比较评审异常状态评审过去类似情况比较竞争公司的比较方针的比较质量规范的比较标准的比较业务推进问题点顾客或后工程不满事项整理质量问题点质量问题解决活动找出质量问题的方法25丰田零缺陷推进阶段推进阶段检讨内容制定和遵守作业标准①管理者应有效地组合设备和人员，并制定作业标准。②如作业者不遵守作业标准，过程将会不稳定。管理者将忙于不良品及事故对策，因此管理者应将工作重点放在作业标准的制定上。③目前使用的作业标准并不一定是最好的。过程的层别管理和技能训练①过程分层。②管理者通过培训提高过程能力。③有计划地对人员进行多技能培养。防错系统(FoolProofSystem)①防止因作业疏忽导致末加工、漏加工的装置②针对工装的成套安装失误(如：安装错误、安装不稳)防止不良品产生的装置③防止因未启动按钮或因按钮失效导致末加工或漏加工的装置④检验设备、工装的启动不良品、启动失误的装置⑤螺丝、螺帽的紧固作业、防止遗漏的装置⑥针对工具折断、磨损现象防止未加工的装置⑦防止组装遗漏导致缺陷品的装置⑧防止类似零部件混用组装产生不良品的装置⑨防止不注意，错觉导致不良品的装置⑩防止不合格零部件投入生产的装置条件管理和设备鉴定、维护①每日点检-作业者需要亲自确认的项目②初品确认、定期确认的条件确认③每周确认④每月确认工具改进计量测试管理改进①检验仪器的选定、设