管理学(期末)

管理学1.管理的定义：协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。管理的效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常是指正确地做事，即不浪费资源。管理的效果：通常指做正确的事，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。两者关系：在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率和无效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。2.管理的四种基本职能：计划：定义目标确定战略，计划分解。组织：做什么怎么做谁去做。领导：指导下属激励下属解决冲突。控制：制定标准衡量业绩，分析纠偏。3.管理者的定义：管理者是这样的人，他通过协调和监管其他人的活动达到组织目标。管理者的分类：基层管理者、中层管理者、高层管理者（按地位分）。综合管理者、专业管理者（按工作领域）。生产、销售、人事、研发、财务（按作用分）。直线管理者、辅助管理者（按管理活动与组织目标实现的关系分）4.管理者的角色：是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现（人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色）。5.管理者的技能：技术技能：人际技能：概念技能：6.管理既是科学又是艺术的观点：7.泰勒科学管理思想：工作定额（原理）科学地确定工人的“合理的日工作量”；标准化操作方法；工具、机器、材料；作业环境；能力与工作相适应；差别计件工资制；管理工作专业化（计划职能与执行职能相分离）；“例外管理”制度科学管理的四条原则：1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法，以代替陈旧的经验方法。2.科学地挑选、培训、教导和培养工人。3.与工人合作，确保所有工作都按业已形成的科学原则完成。4.在管理与工人之间尽量相等地划分工作。管理者承担自己比工人更能胜任的全部工作。8.霍桑实验（结论）：所有措施与生产效率之间没有必然联系。人际关系学说：1.人的行为和态度是紧密相连的；2.群体因素会显著地影响个体行为；3.群体标准会决定个体工人的产出；4.与群体标准、群体态度以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。5.企业存在非正式组织。9.管理者万能论：管理者对组织的成败负有直接责任管理者象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量（管理者既不是全能的，也不是毫无助益的，但是他们的决策和行动是受到约束的。）10.管理环境的构成要素：外部环境；一般环境（经济条件、政治条件、社会文化条件、技术条件）；具体环境（顾客、供应商、竞争者和压力集团。）11.组织文化的定义：是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。形成：组织文化的最初来源通常反映组织创建者的愿景。一旦组织文化得以建立，一些特定的组织行为就有助于维持该文化。高层管理者的行为对组织文化会产生重大影响。12.决策制定过程：确定一个问题，确定决策标准，为各项标准分配权重，形成各种备选方案，分析这些备选方案，选择一个方案，实施该方案，评估决策的效果13.有限理性与决策的满意标准：决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。因为管理者无法分析所有的备选方案的所有信息，所以管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备选方案；另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。14.制定决策时的偏见和错误：自负即时满足锚定效应选择性认知证实取景效应可获得性典型性随机性沉没成本自利性后见15.常见的决策方法：头脑风暴法、德尔菲技术、鱼缸观鱼法、启发交流法、发散思维、决策树法16.计划的定义:是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果和手段。必要性:1.计划能够提供指导，计划可以减少变化的影响；2.计划能够减少浪费；计划为便于控制而提供了标准；3.计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。17.计划制定的过程:任务或目标的明确；目标可量化,如有多重目标,列出优先顺序清楚与计划有关的各种条件；战略或行动方案的制定；落实人选、明确责任；制定进度表；分配资源；制定应变措施。18.目标管理思想:思想基础:管理者与员工对目标管理的基本思想有共同的理解；目标管理：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。19.企业战略的类型:成长战略、稳定战略、更新战略(紧缩战略,扭转战略)20.竞争战略的类型:成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。21.波特的五力分析模型：（第八章，22.组织设计涉及的六个要素:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化23.机械式：是一种刻板的严密控制的结构。（特征:高度的专门化、刻板的部门化、清晰的指挥链、狭窄的管理跨度、集权化、高度的正规化。）有机式组织：一种灵活的具有高度适应性的结构。(特征:跨职能团队；跨层级团队；信息的自由流动；宽泛的管理跨度；分权化；较低的正规化。)24.直线制:企业的一切管理工作均由企业的最高领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构,组织中只有一套纵向的行政指挥系统。25.直线职能制:直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统.只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。26.事业部制:事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。(由小阿尔弗雷德.P.斯隆制定)27.矩阵制：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部门。28.人力资源管理的主要内容：人力资源管理过程、人力资源规划、员工招聘与甄选、员工培训、员工绩效管理、薪酬与福利、人力资源管理当前面临的问题29.态度的三种成分：认知成分、情感成分、行为成分30.大五人格模型：外倾性：热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观；随和性：信任、直率、利他、依从、谦虚、移情；尽责性：胜任、可靠、尽职、成就取向、自律、谨慎；情绪稳定性：焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱；开放性：想象、审美、情感丰富、求异、智能31.情绪智力：指个体察觉和管理情绪线索和信息的能力（包括五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能）32.沟通的定义：是意义的传递和理解。（人际沟通和组织沟通）33.人际沟通过程：信息源（发送者）至信息编码至媒介至接收者信息解码，最后反馈于信息源。34.沟通的障碍因素：选择性知觉、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化35.组织沟通的流动方向：（略）36.组织沟通网络：链式沟通、轮式沟通、Y式沟通、环式沟通、全通道式沟通（星式沟通）37.马斯洛需求层次理论:是研究人的需要结构的理论（生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要）38.麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论：一般人的本性是懒惰的，他尽可能地少工作；缺乏进去精神，不愿承担责任，情愿受人领导；自我为中心，对组织需要不关心；本性反对变革；轻信，不太聪明，易于受骗和受煽动39.赫茨伯格的双因素理论：1.个人对工作的态度决定着任务的完成情况。2.传统的“不满意——不满意”观念是不确切的。3.导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。4.保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。5.调动人的积极性要从激励因素着手40.亚当斯公平理论：当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比”进行比较。41.期望理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情.42.勒温的领导风格理论：独裁型风格、民主型风格、放任型风格43.费德勒模型：两类领导方式：以人为主、以工作为主；三种影响因素：①领导者-成员关系②职位权力③任务结构44.领导者影响力的来源：45.控制的必要性或价值：计划：控制提供了返回到计划的关键纽带。员工授权：控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈，使发生潜在问题的几率下降。保护组织及其资产：控制系统降低威胁组织事件的发生概率。46.控制的过程：测量实际绩效至将实际绩效与标准进行比较至采取管理行动来纠正偏差或不足47.控制的类型：前馈控制、同期控制、反馈控制