管理学-8企业文化

第8章组织文化第一节组织文化的特征与内容一、组织文化理论产生的时代背景二、组织文化的定义、特征、结构和内容第二节组织文化的类型硬汉型、拼命享受型、赌徒型和过程型适应性/企业家、使命型、小团体式、官僚制权力导向、角色导向、任务导向、员工导向第三节组织文化的功能与形成机制第四节组织文化建设一、组织文化理论产生的时代背景组织文化理论产生于19世纪70年代末80年代初Z理论、追求卓越。•源于美、日两国的经济较量•产生于美国2002美国日本德国英国法国中国意大利加拿大西班牙墨西哥•31.912.06.24.84.54.43.72.22.12.02006美国日本德国中国英国法国意大利加拿大西班牙巴西•27.59.16.05.54.94.63.82.62.52.2赵晓-我们该向日本学什么？基本数据中国国土面积是日本25倍，人口是日本10倍。中国的GDP为1．4万亿美元，屈居全球第七位。日本的GDP达4．3万亿美元，傲列全球第二。经济结构比较1999年，日本的三次产业结构比例是2：36：62，早已是明显的“后工业社会”。2003年，中国三产结构是14.7:53:32.3，甚至没有完成前工业化社会向工业化社会的过渡。一个国家工业化全部实现的标志一是农业产值在15%以下，这条线中国可以说刚刚跨过；二是农业就业在20%以下，中国目前仍高达50%，可以说还远远不够线；三是城镇人口比重须在60%以上，中国目前大概只有40%，亦有很远的距离。•1950年日本的城市人口占总人口的比例为38%。资源和能源•单位能源每千克油当量的使用所产生的国内生产总值：中国大约是0.7美元，日本高达10.5美元。•2004年GDP总量刚刚占到世界的4％，石油消费已跃居世界第二，发电量消耗占全球消耗的13%，钢材消耗占全球的27%，水泥消耗占全球的40%，煤炭消耗占全球的31%。专利发明方面1995年，中国申请专利数占全世界的1.45％，批准量占全世界的0.48％，日本申请专利数占全世界的13.48％，批准数占全世界的15.3％。日本人获诺贝尔奖的人数已达到12人，中国仍是0。1994年，世界500强日本与美国平分秋色、并包揽全部第1、2、3、4名，前十名中的一大半是日本企业。2003年，日本企业在世界500强中仍高居88席之多。中国只有12席，而且多是垄断型国有企业，中石油名列第69名。2004年度《财富》世界500强•1、Wal-MartStores沃尔玛美国零售•2、BP英国石油英国炼油•3、ExxonMobil埃克森美孚美国炼油•4、RoyalDutch/ShellGroup壳牌英荷炼油•5、GeneralMotors通用汽车美国汽车•6、FordMotor福特汽车美国汽车•7、DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车•8、ToyotaMotor丰田汽车日本汽车•9、GeneralElectric通用电气美国多样化•10、Total道达尔法国炼油2005（2006）年《财富》世界500强•1、Wal-MartStores沃尔玛（2）美国零售•2、BP英国石油（4）英国炼油•3、ExxonMobil埃克森美孚（1）美国炼油•4、RoyalDutch/ShellGroup壳牌（3）英荷炼油•5、GeneralMotors通用汽车（5）美国汽车•6、DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒（7）德国汽车•7、ToyotaMotor丰田汽车（9）日本汽车•8、FordMotor福特汽车（10）美国汽车•9、GeneralElectric通用电气（11）美国多样化•10、Total道达尔（12）法国炼油2007年世界500强•沃尔玛卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。•沃尔玛、埃克森美孚、英荷壳牌、英国石油、通用汽车、丰田汽车、雪佛龙、戴姆勒-克莱斯勒、康菲石油和道达尔石油。•美国162家企业入榜，日本、法国和德国分别有67、38和37企业入榜。•30家中国企业榜上有名，比去年增加6家。内地22家，香港2家，台湾6家。中石化以1316.36亿美元的年营业收入，从去年第23位升至第17位，成为500强中排名最高的中国企业，在亚洲仅次于丰田汽车司。2008年度世界500强企业•7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年度世界500强企业排行榜。•与去年相比，今年前三甲的企业没有出现太大变化，分别是沃尔玛、埃克森美孚和皇家壳牌。•中国企业创造了历史最好成绩，上榜企业数量达到35家(内地25家、香港4家、台湾6家)。其中，中石化以16名的座次成为排名最高的中国企业。•2003年，中国人均收入首次超过1000美元，接近1080美元；日本是33077美元，为中国的31倍。仅以人均GDP作为收入计，中国只相当于日本1966年的水平。••2002年，日本的恩格尔系数是22.3％，而中国目前城市为37.1%，农村为45.6%。••2000年，中国的基尼系数为0.414，已达到国际警戒线水平，日本基尼系数0.285••教育、企业信用、腐败1、组织文化的定义组织成员共有的价值和信念体系，决定了组织成员的行为方式。在一定的社会经济条件下，通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。文化是一种感知文化的共有方面组织文化是一个描述性术语，而不是评价。组织文化的七大维度组织文化创新和冒险稳定度注意细节结果导向人员导向团队导向进取性期望员工关注细节或是精密的程度鼓励员工创新和冒险的程度强调组织决策与行为维持现状的程度管理者对过程或結果的注重程度管理者在决策中考虑到人的程度员工竞争与合作程度的比較由个人或团队执行工作的程度2、组织文化的特征独特性实践性可塑性综合性民族性两种截然不同的组织文化组织A对所有的决策彻底地文件化，重大变革和风险不被鼓励，管理者尽量实施不太偏离现状的构想。雇员要遵守大量的规章制度，管理者关心的是生产效率的提高，不管雇员的士气和流动率。工作围绕个人设计的，组织有明确的部门和权力线，减少与其他领域的正式交流。组织B鼓励并奖励冒险和变化，对直觉决策的重视，把失败视为学习经验。雇员遵守少量的规章制度，监督较松，管理者认为高的生产率来自正确地对待员工。工作是围绕团队设计的，雇员对团队间的竞争表现出积极的态度，雇员具有相当的自主权。3、组织文化的结构表层：物质文化，凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品。中层：制度文化，体现本组织文化特色的各种规章制度和职工行为准则。深层：精神文化，职工共同的意识活动。组织的精神层是最根本的，决定着制度层和物质层；制度层和物质层反映着精神层。组织文化的内容显性内容组织标志工作环境规章制度经营管理行为隐性内容组织哲学价值观念道德规范组织精神第二节组织文化的类型A型文化、J型文化、Z型文化硬汉型、玩命工作-拼命享受型、赌徒型和过程型适应性/企业家、使命型、小团体式、官僚制权力导向、角色导向、任务导向、员工导向A型文化的特点•1、短期雇用；•2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；•3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；•4、明确的控制；•5、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；•6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；•7、局部关系。J型文化的特点•1、实行长期或终身雇用制度，员工与企业同甘苦、共命运；•2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；•3、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；•4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；•5、采取集体研究的决策过程；•6、对一件工作集体负责；•7、树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，独立工作，以自我指挥代替等级指挥。Z型文化的特点•1、长期雇用制；•2、制定一种缓慢的评价和提升制度，培育职工的长期观点与协作态度；•3、扩大职业发展道路，实行横向职务轮换，培养多种才能；•4、主张建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，彻底地内在控制；•5、找出基层雇员参与的领域，实行参与管理；•6、提倡强化共同目标，自觉对集体作出的决定负责，避免紧张状态；•7、建立员工个人和组织的全面整体关系。赌徒型文化3过程型文化4硬汉型文化1玩命工作—拼命享受文化2迪尔与肯尼迪的组织文化分类信息反馈速度风险程度高低慢快娱乐、建筑营销部门销售、房地产销售部门石油、航空研发部门政府机构会计部门1高压文化可能高速成长，也可能迅速衰败。缺乏协作精神，忽视长期持久2要具备高度的互动性，经常举行庆典和礼仪活动，鼓励销售奇才。3崇尚技术能力，能带来长期潜在收益突破性发明，但时间较长。4重要的是工作过程，人们循规蹈矩、避免出错。丹尼森—达夫特的分类•1、强调通过灵活性和变革以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境上。•2、关注于组织目标的清晰、愿景、特定目标的达成。•3、强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。•4、以内向式的关注、一致性导向来应对稳定的环境。环境的需要战略焦点外部内部灵活稳定1、适应型/企业家型文化2使命型文化3小团体式文化4官僚制文化文化与战略、环境第三节组织文化的功能与形成机制组织文化的功能导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能组织文化的形成机制在一定环境下企业生存发展需要的反应发端于少数人的倡导和示范坚持宣传、不断实践和规范管理的结果第四节组织文化建设第一步：建立组织文化的运营团队，调查组织的文化现状，诊断现有文化存在的问题。第二步：分析组织的行业特征、使命、远景与战略，对组织文化进行再定位。第三步：提炼出科学、简炼、准确的核心价值观，完成组织文化精神层面的建设。第四步：组织文化制度层面的建设，构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，形成公司的管理制度体系。第五步：组织文化物质层面的建设。