管理学复习6控制

6、控制学习要求一、识记(一)控制的概念与原理1.控制的概念及过程（填空）2.关键控制点的概念（名词）3.如何理解反馈控制是基础，现场控制与前馈控制是要求（论述）4.理解有效控制的要求（简答）(二)控制的方法和工具5.使用预算（控制方法：可变预算、备选预算和追加预算、零基预算）进行控制的特点及不足。（简答或论述）6.传统非预算控制方法（包括统计数据资料、专题报告、经营审计、亲自观察）、分析计划评审法、项目预算法（填空）7.控制技术：信息技术(三)控制的类型8.控制工作的类型：全面控制的方法和工具；直接控制与预防性控制的概念；管理审核（自我审核和第三方审核）（名词）9.直接控制的假设；预防性控制的原理、假设及优点。（简答、论述）二、理解1、选择关键控制点应考虑的问题及关键点标准的种类2、前馈系统与简单反馈系统比较3、前馈控制的必要条件4、控制的方法6、预算的优缺点7、直接控制与预防性控制的比较三、案例分析1.控制是从事于对业绩的衡量与校正，以便确保目标和为达到目标所制定的计划得以实现。在从事控制的管理工作中涉及到关键控制点，如果不考虑这一问题，您会觉得您要么是不知道从何处入手，要么是需要解决的问题太多，无法下手。试以大学四年，分析您如何设置控制自己个人发展的关键控制点。2.一位企业的总经理在学习了《管理学原理》课程后提议企业设置了计划发展部门，在部门开始运转后，他要求这个部门在编制的计划时，要考虑管理的控制问题，同时要设计企业经营管理的关键控制点。计划部门经理觉得很困惑，认为计划部门的工作应该不涉及控制问题，对关键控制点的概念和设置的方法也不清楚，觉得总经理的要求他无从下手。您是这样看待这一问题的？请给计划部门的经理或企业的这位总经理以一些建议。3.一位总经理在召开部门经理会的时候讲：“控制所依据的事实是计划实施结果取决于执行计划的人，观察负责人是否改变今后的做法，有两种途径。一是要追踪找出应对不良后果负责的人，并要求他们在实践中改正。另一种做法是要培养出一些出色的管理人员，他们会熟练地运用管理思想、技术和原理，能以系统的观点来看待经营管理和管理问题，从而排除由于管理不当所造成的不良后果。我要求我们企业采取的是第二种途径。”请您评价经理的讲话和比较这两种途径。4.《管理学基础》课程的老师说，在学习完计划一章后要求学生编制的大学四年的发展计划始终都觉得学生在写决心书，因此对学生今后的发展，也起不了太大的作用，他感到很困惑。试用前馈控制与反馈控制的理论来评价这一问题。7.1控制系统和控制过程7.1.1控制的概念控制的职能：管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现。控制职能的应用范围：控制工作是从总经理到监督人员的每个管理人员的职能，尤其是低层次的管理人员不能忘记这一点。7.1.2控制的基本过程（控制工作的步骤）确定标准所谓标准即是考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，这样就可给主管人员一个信号，使他知道事情的进展状况，而他也不用过问计划执行过程中的每一个步骤了。衡量业绩尽管按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，但理想的做法是：以有预见为依据以便能事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。纠正偏差7.1.3关键控制点和标准关键控制点的概念控制点关键性的两种涵义：经营活动中的限制性因素或是明显有利的因素。选择关键控制点的控制原则：从事有效的控制，就需要注意哪些对按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。选择关键控制点的问题健全的控制取决于关键点。确定关键控制点必须回答如下问题：什么能反映我部门的目标？当没有达到这些目标时什么能最佳地表明情况？能最佳衡量关键控制点偏差的情况的是些什么？什么能表明谁应对哪些失误负责？哪些标准最省钱？经济适用的信息标准是什么？关键点标准的种类．实物标准．成本标准．资本标准资产负债表投资报酬率损益表．收益标准．计划标准．无形标准．以指标为标准．作为策略控制点的策略计划7.2反馈系统中的有效控制管理控制的基本过程，实质上与存在于物理系统和社会系统的基本过程是相同的。许多系统通过指明脱离标准的偏差和引发变革的信息反馈来自我控制。图7.1管理部门控制反馈回路图7.2.1实时信息与控制实时信息就是事情一发生就出现的信息。例如航空公司的航班与定座记忆系统。超级市场和百货公司配备的供营业使用的电子收款机，它能立即把每一笔销售额输入数据存储中心装置，在那里也能及时取得库存、销售额、毛利额以及其他数据。就实时信息的特点而言，一方面除了最简单和最异常的例子外，实时信息不可能做到实时控制，即时滞是不可避免的；另一方面，及时对业绩的衡量也是很重要的，管理人员愈早了解他们负责的业务活动与计划不一致，那么，他们就能愈快采取纠正的措施。7.2.2控制工作的类型现场控制这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。它是控制工作的基础。主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。其包括的内容有：(1)向下级指示恰当的工作方法和工作过程；(2)监督下级的工作以保证计划目标的实现；(3)发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。现场控制活动的标准来自计划工作所确定的目标和政策、战略、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。反馈控制这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。由此可见，这类控制工作是一个不断提高的过程。它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。目前，在组织中应用最广泛的反馈控制有四种：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。而“工作人员成绩评定”是最重要的，又是最困难的。大部分是根据主管人员的主观判断来进行的。前馈控制如果要使控制有效的话，则控制必须面向未来。（一）前馈系统与反馈系统比较简单的反馈系统衡量一次运行过程的产出，再将其衡量结果反馈回系统或将纠正措施反馈回系统的投入方面以取得预期的产出。由于纠正过程中的时滞，就大部分管理问题而论，简单反馈系统便不尽人意了。前馈系统监测则进入运行过程中的投入,以此确定投入是否符合计划，如果不符合，就要改变投入或运行过程，从而取得预期效果。前馈系统与反馈系统性质的比较见图6.2。从某种意义上说，前馈系统实际上是一种反馈系统。这种说法是对的，但该系统的信息反馈是在投入一端，因而投入未受影响前就加以纠正。还有，没有人会否认，即使有了前馈系统，管理人员仍想要衡量系统的最终产出，这是因为谁也无法指望工作完美无缺足以确保最终产出总会完全符合预期目标。（二）前馈控制的概念前馈控制，又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测；然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，而不是控制行动结果。（三）前馈控制的必要条件前馈控制系统可行的必要条件概括如下：1.要对计划和控制系统作认真的彻底的分析。2.为这个系统制定—个模型。3.注意保持该模型的更新，换言之，应经常检查模型，以便了解已确定的投入变量及其相互关系是否仍能反映现实情况。4.经常收集投入变量数据并把它们输入系统中去。5.经常评定实际投入数据与计划投入数据的差异，并评估这些差异对预期最终结果的影响。6.采取措施。像其他汁划与控制技术那样，前馈控制系统充其量是要向人们显示某些问题的存在；不言而喻，人们也必须采取措施来解决这些问题。7.3控制方法和信息技术控制的技术和工具首先便是用于编制计划的各种手段。控制的任务就是保证计划取得成功。因此，在实施计划时，控制必须反映计划；而计划工作则必须先于控制。建立起一个管理信息系统是有效控制的保障。这一技术已经逐渐被广泛采用，它向我们的管理提出了挑战。7.3.1控制方法A、预算预算编制就是以数字编制的反映组织在未来某个时期的计划。据此，预算就是以财务术语（如在收支预算和资本预算中），或者以非财务术语（如在直接工时、物资、实际销售量或生产量的预算中）来表述预期的结果。例如有人常把财务预算称做“美元化的”或“人民币化的”计划。预算是以数字表述计划，并把这些计划分解成与组织相一致的各个部分，这样，预算与计划工作联系，并授予各部门而不致失去控制。通过预算的编制，可以使主管清楚地看到，哪些资本将由谁来使用，将在哪些地方使用，并由此涉及哪些费用计划、收入计划或实物投入量和产出量计划。主管只有明确了这些，才能更自如地授权以便在预算限度内去实施计划。一个好的预算，不仅可以影响主管人员的工作态度和工作作风，而且还可以改进组织的活动。此外，预算反映了组织结构的格局。可使每位成员了解自己未来的工作任务和职责，明确各部门的工作内容和权限，协调组织内部和外部的活动，形成意见沟通的网络。并促使组织定期检查自己的工作成果。预算编制中的危险因素过于繁琐的预算编制取代企业的目标潜在的效能低下无灵活性B、传统的非预算的控制方法统计数据资料专题报告和分析经营审计亲自观察C、时间事件网络分析（计划评审法）D、程序的计划工作和控制7.3.2信息技术A．管理信息系统（MIS）管理的系统模型表明，为了行使各项管理职能和把企业组织同其外部环境连接起来，需要信息沟通。管理信息系统（MIS）提供了使管理工作能够进行下去的沟通环节。MIS是一个以及时、有效果和有效率的方式来收集、综合、比较和传播企业内外部信息的正式系统。其基本功能是产生并向有关部门提供决策和控制的信息。B.MIS的功能模块数据收集、数据传输、数据存储、信息解释与显示、学习分发五个子系统。C.系统开发的三个阶段系统分析系统设计系统实施7.4全面控制和预防性控制企业的大多数控制方法都是根据其内部特定的事物来设计的，诸如政策、工资薪金、产品质量、成本、资本支出和现金以及我们希望按照计划要完成的其他方面的工资。这些控制方法只有局部意义，适用于企业的某个部分，而不是按照企业总目标来衡量企业总成就。需要有一些全面衡量的方法。许多控制方法都是从衡量背离计划的偏差所取得的信息反馈作为依据的。此外，传统的控制方法就是在出现偏差的信息反馈基础上，找到应对发生不合需要的偏差负责的人，并促使此人纠正偏差。这是直接控制。但如果从开始就预防不合需要的偏差的发生，这不是更好吗？预防性控制所包涵的思想是：高度合格的主管将会少犯错误，从而减少（但肯定不是排除）对直接控制的需要。7.4.1全面业绩的控制对整个业绩进行控制的理由有很多。首先，如同对企业或主要分公司的目标必须作全面计划那样，对其业绩也必须作全面控制。其次，职权的分散化(特别是在有产品分公司或地区分公司的企业中)产生了半自给的单位，对它们必须加以全面控制，以免发生完全自给化的混乱局面。最后，全面控制可以衡量负责全面业务的主管的整个活动而不是局部活动。工商企业中的许多全面控制都是财务控制。企业的持续生存有赖于创利，而其资本则是稀缺的生命线。由于财源是企业的制约因素，所以财务控制理所当然地成了衡量计划取得成功程度的重要客观标准。财务分析能提供一个绝好的“窗口”，能从中看到非财务工作完成的情况。例如，发生偏离预计费用时，可使得主管去找出计划不周、员工培训不足和其他非财务方面的原因。（一）预算汇总表和预算报表（二）损益控制（三）投资回收率7.4.2直接控制与预防性控制控制所依据的事实是计划实施结果取决于执行计划的人。观察负责人是否改变今后的做法，有两种途径。正常的程序是要追踪找出应对不良后果负责的人，并要求他们在实践中改正。这种做法称之为“直接控制”。管理方