如何做人才盘点

智海海⼈人才开发（中⼭山）有限公司如何做⼈人才盘点01⼈人才盘点概述⽬目录
CONTENT02⼈人才盘点的时机03⼈人才盘点的步骤和⽅方法04课后作业⼈人才盘点概述01换季的时候，逛街的时候……你总会买下你需要或喜欢的⾐衣服，⾐衣橱不不⼩小⼼心就塞满了了如果你不不整理理，⾐衣橱可能塞不不下，或者看起来太拥挤太乱只有你去整理理，你才会发现，原来还有这么多⾐衣服的利利⽤用率这么低或者之前不不那么喜欢的⾐衣服，现在穿正适合甚⾄至你会知道以后该买什什么样的⾐衣服才适合⾃自⼰己从企业⼈人⼒力力资源管理理的⻆角度，你有什什么启发？⼈人才盘点这个词是通⽤用电⽓气（GE）发明的，阿⾥里里巴巴⼤大概是在2008年年开始做起来，⻢马云当年年就对这项⼯工作的结果很满意，因为他觉得⾃自⼰己⼿手⾥里里有牌了了，没做这个事情之前他不不清楚⾃自⼰己⼿手⾥里里有什什么牌。阿⾥里里巴巴每年年有三件⼤大事：1、9⽉月-10⽉月做战略略；2、11-12⽉月做预算；3、2⽉月-5⽉月做⼈人才盘点。⼈人才盘点由来1、对企业的⼈人岗匹配现状做⼀一个充分的了了解，明确⼈人才队伍的优势和不不⾜足，掌握未来的⼈人才需求动向，⽀支持⼈人⼒力力资源规划、招聘和配置、培训与开发、绩效与薪酬、⼈人⼒力力资源变⾰革。如：某商学院确定培训实施项⽬目前进⾏行行了了⼀一次⼈人才盘点；某⽣生产⼒力力促进中⼼心导⼊入绩效前进⾏行行了了⼀一次才⼈人盘点。2、⼈人才盘点最⼤大的价值是打造⼈人才竞争优势，解决公司⼈人才结构的问题，要做到缺什什么，补什什么，推动组织的发展，让⼈人才来⽀支撑组织的战略略发展。⼈人才盘点概念1、随着经济下⾏行行，经济活⼒力力不不⾜足，企业招聘难等原因，企业的⼈人才发展理理念逐步由内⽽而外，更更重视内部⼈人才的发掘和培养。2、越来越多的企业不不再强调员⼯工的既有能⼒力力，⽽而更更重视识别未来可以和企业⾛走得更更远的⼈人，⼈人才测评逐步被重视。⼈人才盘点机遇和趋势⼈人才盘点的时机021、企业快速发展阶段。当企业的规模不不断扩⼤大，就需要更更多的⼈人才来⽀支撑企业的发展，对⼈人才的数量量和质量量都提出新的要求。 2、企业战略略转型期。企业的战略略转型需要跨界的复合型⼈人才，对⼈人才的标准和要求都发⽣生相应的变化，这个时候企业内部的⼈人才是否适应公司新的发展，我们需要仔细地盘⼀一盘。 3、外部招聘量量过⼤大时。如果外部招聘量量过⼤大，会对企业的⽂文化造成冲击，员⼯工对岗位的适应能⼒力力也有待观察，这时，我们需要进⾏行行⼈人才盘点。⼈人才盘点的时机4、关键⼈人才流失⽐比较严重时。关键⼈人才流失严重，使企业⽤用⼯工成本增加，造成⼈人才的⻘青⻩黄不不接，也会对团队的⼠士⽓气造成影响。这样的情况下，到底哪些⼈人可以继续⽤用，哪些⼈人可以重⽤用，都要了了解清楚，因此我们需要进⾏行行⼈人才盘点。 5、企业⼈人才供给、分布不不均衡的时候。⽐比如，同⼀一集团在不不同的部⻔门，不不同的区域，不不同的分、⼦子公司，⼈人才的数量量和质量量都不不⼀一样；或者是有的部⻔门⼈人才济济，有的部⻔门⼈人才⻘青⻩黄不不接，⽽而每个部⻔门都想把好的⼈人才留留在⾃自⼰己身边，这就阻碍了了⼈人才在组织内部的流动，造成⼈人才内部流通梗阻。⽽而⼈人才盘点的作⽤用就是让⼈人才透明可⻅见，建⽴立⽆无障碍的⼈人才流动机制。⼈人才盘点的时机重庆有⼀一家成⽴立⼗十⼏几年年的快消品企业，公司发展⾮非常快速，2013年年营收6.68亿元。2014年年公司制定的战略略⽬目标是达到8个亿。但是，2014年年营收6.24亿，同⽐比下滑6.64%，业绩增⻓长即没有达到预期的⽬目标。 部分管理理者把导致这⼀一问题的原因归结为整体经济环境不不好，⽽而董事⻓长却不不能接受这个说法，认为⼤大家的⼯工作努⼒力力不不够，能⼒力力⽋欠缺。 同时，随着公司的⽤用⼯工成本增加，每个地区和部⻔门都在抱怨⼈人⼿手不不⾜足，要求增加⼈人员的编制，尤其是⼏几个重要的岗位，⽐比如说⼤大区经理理、市场经理理等等，在这些重要岗位的⼈人⼠士安排上，董事⻓长和部⻔门管理理层认识并不不⼀一致……案例例分析我们来分析⼀一下之前提到的这家快消品企业，在我们上⾯面谈到五点中有三点是吻合的。第⼀一是企业发展速度很快；第⼆二是处于战略略转型期，其战略略变化主要体现在两个⽅方⾯面：⼀一⽅方⾯面是多元化发展，产品线进⼀一步丰富，并且跨⾏行行业进⾏行行发展，另⼀一⽅方⾯面是业务策略略的变化，由以前的主攻川渝区域市场到现在的东部⼆二三线城市渗透及农村包围城市的策略略进⾏行行业务的推⼴广；第三是内部⼈人才分布不不均衡，这种不不均衡主要表现为重庆总部和⽐比较发达沿海海地区的⼈人才素质⽐比较⾼高，但在很多区域公司和⽋欠发达省份的公司，整体⼈人才素质相对不不⾼高，所以导致公司业务整体发展不不均衡。——所以该企业有必要进⾏行行⼀一次⼈人才盘点。⼈人才盘点的流程03Step1：确定⼈人才盘点的⽅方向在启动⼈人才盘点时，⾸首先我们应先确定⼈人才盘点的⽬目的，⼀一般⽬目的可以包括:1、梳理理并优化公司的组织架构，以适应新的市场环境或者公司新的战略略⽅方向2、识别符合公司价值观的⾼高潜⼒力力管理理者，培养能够具有承担更更⾼高职位的能⼒力力3、识别⾼高潜员⼯工和不不胜任员⼯工，为优胜劣汰做准备4、优化部⻔门的岗位分⼯工，梳理理年年度职务空缺并制定岗位补给⽅方法5、打通⼈人⼒力力资源管理理各模块的壁垒，简历现代的⼈人才管理理体系⽅方向确定后就可以制定计划，确定盘点范围、评价⼯工具和⽅方法等。step2：组织盘点——⼈人才盘点的基础组织盘点主要从组织架构、组织能⼒力力和组织氛围三个维度进⾏行行盘点2.1组织架构在盘点组织结构时，可以从如下问题进⾏行行反思:1、根据公司业务战略略或核⼼心业务流程，当前的组织架构是否正确？2、当前的组织架构是否有利利于我们未来开展相关业务？3、该组织结构中每个关键岗位的业务重点或者职责重点是否清晰？4、该组织结构中每个关键岗位的⼈人才是否胜任？在盘点组织结构时，应包含如下信息：组织名称及职责、所有岗位名称、当前在职者、任职者的⼯工作地点、编制数、空缺岗位、每个关键岗位的核⼼心职责。step2：组织盘点：⼈人才盘点的基础组织盘点主要从组织架构、组织能⼒力力和组织氛围三个维度进⾏行行盘点2.2组织能⼒力力在盘点组织能⼒力力时，可以从如下问题进⾏行行反思：1、组织的核⼼心业务能⼒力力如何，与⾏行行业标杆或竞争对⼿手相⽐比处于什什么⽔水平？相关制度、流程、⼯工具与⽅方法是否有缺失？2、关键岗位的员⼯工经验、专业能⼒力力、管理理能⼒力力如何？与⾏行行业标杆或竞争对⼿手相⽐比处于什什么⽔水平？3、关键岗位的后备梯队建设的如何？是否有⾜足够的储备⼈人才？在盘点组织能⼒力力时，应包含如下信息：组织专业管理理体系现状、员⼯工的整体数量量与结构、员⼯工的专业经验分布、各专业负责⼈人及后备梯队建设情况、内部的⼈人才管理理机制。step2：组织盘点——⼈人才盘点的基础组织盘点主要从组织架构、组织能⼒力力和组织氛围三个维度进⾏行行盘点2.2组织氛围组织氛围的评价可以通过⼀一些测评⼯工具完成，其通过组织氛围指数反映了了该组织中员⼯工在⼯工作上的投⼊入度与敬业程度。在盘点组织氛围时，可以从如下问题反思：1、组织员⼯工最近⼀一个年年度敬业度⽔水平如何？有哪些问题是急需要改善的？2、组织员⼯工及⾼高潜员⼯工流失率多少？离职的原因是什什么？3、组织团队内员⼯工相处是否融洽？凝聚⼒力力如何？通常我的经验是组织满意度问卷调查结合离职分析step3：⼈人员盘点——⼈人才盘点的重头戏⼈人才九宫格地图在进⾏行行⼈人员盘点的过程中，应⽤用统⼀一标准来评估所有盘点范围内的员⼯工，识别⾼高潜⼒力力的员⼯工，同时也应将他们个⼈人的发展需求和愿望考虑进来。评价的标准⼀一般包括三个⽅方⾯面，即业绩、能⼒力力和潜⼒力力。业绩是被评价者过去取得的业绩结果，能⼒力力是看被评价者当下的能⼒力力与其所在的岗位是否匹配，潜⼒力力是预测被评价者未来的发展。绩效潜能矩阵图对回答“是”的次数进⾏行行统计：0-1=低；2-4=中；5-6=⾼高。确定绩效的问题1. 这名员⼯工的绩效是否⾄至少有⼀一个⽅方⾯面超出了了期望？2. 这名员⼯工的绩效是否在⼤大多数（或所有）⽅方⾯面超出预期⽬目标？3. 这名员⼯工的绩效是否在所有⽅方⾯面均达到或超出预期⽬目标？4. 这名员⼯工是否是团队和组织中的⻣骨⼲干⼒力力量量？5. 这名员⼯工是否积极接受对问题⾏行行为的反馈，并付诸⾏行行动提⾼高绩效？6. 您是否给这名员⼯工提供了了具体的重⼤大绩效奖励（特别奖⾦金金、正式表彰，等等）？对回答“是”的次数进⾏行行统计：0-3=低；4-7=中；8-10=⾼高。确定潜⼒力力的问题1. 这名员⼯工在未来⼀一年年内能否胜任⾼高⼀一级的⼯工作、其他职位或承担更更多的责任（请只考虑此⼈人的能⼒力力，不不考虑是否有空缺职位来提供这种成⻓长机会）？2. 这名员⼯工在未来三年年内能否胜任⾼高⼀一级的⼯工作、其他职位或承担更更多的责任（请只考虑此⼈人的能⼒力力，不不考虑是否有空缺职位来提供这种成⻓长机会）？3. 您能否预⻅见这名员⼯工在未来五到六年年内可以胜任⽐比⽬目前⾼高两级的职位？4. 组织是否会看重这名员⼯工未来⼏几年年的技能和能⼒力力发展？5. 这名员⼯工是否能学习额外的技能及能⼒力力来适应更更⾼高或不不同职位的要求？6. 这名员⼯工是否表现出领导能⼒力力（表现出主动性和洞洞察⼒力力、交付承诺的成果、有效地沟通并承担相应的⻛风险）？7. 这名员⼯工是否表现出与上级或不不同领域的同事融洽相处的能⼒力力？8. 这名员⼯工是否表现出从更更具全局性的公司⻆角度看待问题的能⼒力力？9. 这名员⼯工是否表现出必要的灵活性和主动性，可以承担⼀一份全新的⼯工作10. 这名员⼯工是否乐于接受学习和发展的机会？优秀员⼯工：1、认可业绩。2、了了解员⼯工的兴趣和价值观。3、确定员⼯工技能。4、发掘创造性的成⻓长机会。5、客观地评价组织内的职业发展机会。6、制定个⼈人发展计划。绩效稳定型员⼯工：1、关注业绩。2、了了解员⼯工的兴趣和价值观。3、确定员⼯工技能。4、重视在⼯工作中激励和吸引员⼯工。5、讨论职业机会和局限。6、制定个⼈人发展计划。低绩效员⼯工：1、关注绩效，⽽而⾮非潜⼒力力。2、明确您对改善绩效的期望。3、处理理绩效问题后再确定潜⼒力力。4、制定绩效改善计划。通常情况下，⽆无论是什什么组织，都不不允许出现⼈人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部⻔门之间做⼈人员置换和流动。step4：⼈人才会议——⼈人才盘点的校准会⼈人才会议作为组织与⼈人才盘点中重要的⼀一环，让组织盘点和⼈人员盘点的结论在业务负责⼈人和公司负责⼈人间进⾏行行讨论，进⾏行行校准和纠偏，对话清单：1、关于组织组织架构是否要调整？调整会⾯面临哪些⻛风险？有什什么问题？团队氛围是否存在问题？怎样改善？现有⼈人员能否满⾜足业务需要？需要补充哪些岗位？哪些可以内部调配，哪些需要外部招聘？现有⼈人员的结构和搭配是否合理理？需要怎样调整？制定⾏行行动计划如何能有效改善⽬目前团队所⾯面临的问题？2、关于⼈人才九宫图的排序是否准确？⾼高潜员⼯工名单关键岗位缺⼝口名单关键岗位后备梯队⼈人员名单待调整⼈人员名单未来组织和⼈人员的改进计划（晋升／调岗／辞退／招聘／培训／绩效／薪酬）课后作业04序号项⽬目内容负责⼈人协助⼈人1天骏电器器⼈人才盘点计划初稿⻩黄艺华2天骏电器器⼈人才盘点计划确定稿谭雪婷⻩黄艺华3天骏电器器⼈人才盘点实施吴孔燕、谭雪婷⻩黄艺华、林林晓虹谢谢欣赏