5供应链与采购管理

第五章供应链与采购管理2供应链管理的产生背景供应链合作伙伴选择与评价供应链中的采购和物流管理供应链配送体系物联网时代的智能物流本章重点一什么是供应链任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。§1供应链概述制造商分销商库存用户供应链示意图供应商组件厂总装厂分销商市场/客户供应链示意图供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。•物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小•信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”•资金流供应链管理的主要对象：三种流企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要，有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员供应链管理概述供应链管理的产生背景–20世纪90年代以来，随着传统利润源的萎缩，为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力从而寻找到新的利润源，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品的供应环节和整个供应链系统。供应链管理这一新的管理理念应运而生，并逐步得到发展和完善。–供应链管理这一新的管理模式，可以使企业在最短的时间内找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。供应链管理可以被认为是21世纪企业利润增长的新源泉。9二、供应链管理的发展环境宏观环境（1）科学技术的进步。（2）经济一体化趋势的加强。中观环境市场类型的转变。消费需求的变化。市场竞争的日益激烈。3.微观环境（1）企业组织结构变化。（2）企业运营规则改变。10三供应链管理的应用供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。它是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet/Extranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的，见图所示。11集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于互联网/内联网/外网的全球信息网络（信息共享）各种技术支持平台供应链管理涉及的领域12以制造企业为主导的供应链应用模式13以零售企业（连锁超市）为主导的供应链应用模式14以集成物流供应商为主导的供应链应用模式四、供应链管理的实施步骤1.分析市场竞争环境，识别市场机会2.分析顾客价值3.确定竞争战略4.分析本企业的核心竞争力5.评估、选择合作伙伴15§2供应链合作伙伴选择与评价供应链管理强调供应链上的节点企业及其活动的整体集成。供应链的实质就是合作。合作程度与信息共享程度的增加，所产生的经济价值也将以非线性的方式快速增加。供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证。提高供应链整体透明度，可以加强贸易伙伴合作的联盟关系，提高对流入物流的监控，加强订单实现过程的监控，更好地履行订货承诺，提高管理整个渠道库存的水平。有专家研究表明：合作对供应链进步的贡献率为40%；合作性计划可以使库存减少15%；合作性预测的准确性提高15%；减少开支20%～30%；节约运输成本3%～5%。16一、评估、选择合作伙伴的原则和内容1.选择原则（l）合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。（2）拥有相同的企业价值观及战略思想。（3）合作伙伴必须少而精。17评估、选择合作伙伴的原则和内容2.考察内容（1）协作态度，包括良好的业务联系，提供信息、的态度、对意外事件的处理态度和措施。（2）质量保证，包括事故的发生情况，质量问题处理等。（3）社会信誉，主要指其他进货商对被考察对象的评价。（4）交货保证，按期交货的保证情况。（5）生产保证情况，主要指安全生产。（6）地理位置，从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。18二、面向供应链的合作计划、预测与补给1.CPFR的概念–为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略——合作计划(CollaborativePlanning)、预测与补给(ForecastingandReplenishment，CPFR)应运而生19CPFR有3条指导性原则：(1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；(2）贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；(3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。202.CPFR的业务流程（1）供应链伙伴达成协议（2）创建联合业务计划（3）创建销售预测（4）识别销售预测的例外情况（5）销售预测例外项目的解决/合作（6）创建订单预测（7）识别订单预测的例外情况（8）订单预测例外项目的解决/合作（9）订单产生21三、供应链企业合作对策与委托实现理论模型22§3供应链中的采购和物流管理一、供应链中的采购与物流管理物流采购管理，一般由以下七部分组成。1.采购计划与预算2.供应商开发管理3.采购物流管理4.采购绩效评估5.采购（资讯）信息6.采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程7.采购策略规划23二物料采购管理物料采购管理重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨•对不同物料采取不同的管理策略•加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料物料的重要性=f（X1，······Xn）其中X1—采购量X2—该物料采购金额占总采购金额的百分比X3—占产品总成本的百分比X4—该物料对产品质量的影响程度X5—该物料短缺可能给企业带来的损失······Xn—其它供应市场的复杂度=f（Y1，······Yn）其中Y1—物料的可替代性Y2—可利用的供应商数目Y3—供应商的可靠性Y4—企业“自制—外购”的选择余地Y5—社会后勤系统的保障性······Yn—其它战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率对不同类型的物料制定不同的管理策略:与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争合作买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少分销配送环节管理的重要性•分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大•由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本•“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以大量节省成本的地方。”—P.F.德鲁克三分销配送环节管理如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流通环节2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应”什么是“雪崩效应”•需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大地区销售分公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量市场销售量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间销售量销售总公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量经销商订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量“雪崩效应”示意图“雪崩效应”示例（续）表2：在5％销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动产品数量单位项目第一月第二月第三月第四月第五月当地市场需求量2019191919当地市场需求量波动百分比0％5％0％0％0％期初库存4040383838每月销售量2019191919期末库存2021191919期望库存4038383838订货数量2017191919经销商订货数量波动百分比0％-15％11.8％0％0％期初库存4040343838每月销售量2017191919期末库存2023151919期望库存4034383838订货数量2011231919地区销售分公司订货数量波动百分比0％-45％109.1％-17.4%0%期初库存4040294638每月销售量2011231919期末库存202962719期望库存4022463838订货数量200401119销售总公司订货数量波动百分比0％-100%+-72.5%72.7%-100.0-80.0-60.0-40.0-20.00.020.040.060.080.0100.0第一月第二月第三月第四月第五月时间百分比(%)市场销售量波动百分比经销商订货量波动百分比地区销售分公司订货量波动百分比销售总公司订货量波动百分比销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应”示例（续）产生“雪崩效应”的原因分析•多级需求预测•批量订货•价格波动•定量配给和产品短缺比例分配规则案例一、沃尔玛的供应链与采购管理二、宜家家居的物流与供应链管理沃尔玛物流与供应链管理1沃尔玛公司简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。2沃尔玛发展史2沃尔玛发展史3沃尔玛在人力资源管理方面的政策4沃尔玛物流与供应链管理4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。（1）快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。（2）沃尔玛配送中心采用的作业方式配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送