6供应链管理-合作伙伴选择

四、合作伙伴选择合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的评价问题合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。（三个木桶理论）6）企业与企业之间信息传递工具落后。供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低建立供应链企业间合作关系达到的目标1）对于制造商/买主–降低成本（降低合同成本）–实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格–提高产品质量和降低库存水平–改善时间管理–交货提前期的缩短和可靠性的提高–提高面向工艺的企业规划–更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度–强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主–保证有稳定的市场需求–对用户需求更好的了解/理解–提高运作质量–提高零部件生产质量–降低生产成本–提高对买主交货期改变的反应速度和柔性–获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方–改善相互之间的交流–实现共同的期望和目标–共担风险和共享利益–共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成–减少外在因素的影响及其造成的风险–降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力–规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本–减少管理成本–提高资产利用率战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划合作伙伴评价、选择步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术作业评述近5年内关于供应链企业伙伴研究的文献。[e-mail][e-mail]合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力–组织管理能力–设计能力–创新能力–生产能力–营销能力–服务能力–研究开发能力信任度–合同履约–用户信誉度–信用度–价值观差异–上下游伙伴满意度（续前）投入强度–技术设备投入强度–资金投入强度–知识资源投入强度–人力资源投入强度–参与合作动机协作能力–支持环境有效性–资源动态调配和作业流程的重组能力–适应网上合作的管理协调机制合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力第四讲供应链合作伙伴的选择概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第一节概述供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计广阔的产品选择范围优异的质量和可靠性快速满足顾客要求高水平的顾客服务企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望3、外包战略外包的好处成本优势质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势三、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确二、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短三、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。四、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。第二节供应链合作关系的形成及其制约因素企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合–企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作–供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作–使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。企业同合作伙伴之间的价值链协作–企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络–所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要第三节供应链企业间合作的理论基础一、合作协商与委托代理二、发挥群体协商机制的作用三、委托——代理关系中的问题四、委托——代理理论一、合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。供应链形成的基础二、发挥群体协商机制的作用–企业联盟中信任问题（Confidence）面临企业间如何建立信任关系的问题。–沟通(Communication)面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。–交易成本问题面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。三、委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)–保险市场的例子–旧车市场的例子–SPENCE模型，工人生产率的问题败德行为（对代理人而言）–当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。四、委托——代理理论现代企业理论主要关心的三个问题–为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？–什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship,定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？–委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？现代企业理论的两个主要分支–交易成本理论重点是研究企业与市场的关系–代理理论侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托——代理理论。两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论”(thecontractualtheoryofthefirm)委托——代理理论–一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。第四节选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴的评价与选择建立供应链合作伙伴关系注意的问题我国企业合作模式中存在的问题一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑–合作伙伴必须拥有各自的