BXXX公司：过程管理与供应链整合

BOSE过程管理与供应链整合案例)2019/7/311Bose公司：过程管理与供应链整合BOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/312公司概况BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。BOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/313出路-实施质量管理改革,推行过程管理实施过程管理的五个阶段探索-Exploration发现-Discovery标准化-Formalization过程思想-Processthinking过程链接-ProcesslinkingBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/314探索对话：定义问题行动：非正式交流网络领导角色：调查者障碍缺乏紧迫感缺乏领导参与发现对话：建立技巧和试验行动：正式交流网络领导角色：创新者障碍缺乏高层管理者支持缺乏互信交流早期没有成功标准化对话：制定政策和方法行动：编码,培训,传播领导角色：教练者障碍变化的学习曲线没有过程可视化太早宣布杨功过程思想对话：建立过程观点行动：设计过程领导角色：应变代理人过程链接对话：传播过程观点行动：建立伙伴关系领导角色：幻想者障碍没有企业联盟没有令人感兴趣的事务企业部门内部企业部门之间企业之间BOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/315Dialogue:定义事件Activities:非正式会谈LeadershipRole:调查者探索ExplorationBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/316成功经验一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局观点和建立了改善活动的彼此约束。探索ExplorationBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/317Dialogue:发展技能,进行试验Activities:正式会谈LeadershipRole:创新者发现DiscoveryBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/318PING(theprocess-improvementnetworkinggroup)PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。发现DiscoveryBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/319障碍特征高层管理者不重视过程改善管理没有质量意识n员工不清楚什么是重点n缺乏质量改善的明确目标管理不支持质量改善n没有管理者参加过程改善课程n员工感觉管理者不重视过程改善没有足够资源整合过程改善员工不明白过程改善的必要性对整合过程改善了解很少n员工不清楚什么是整合过程改善n经理不推行他们不理解的思想员工不把过程改善看作他们的工作n员工把改善看作额外工作n日常工作优先于改善工作BOSE不是高度组织化的公司员工偷闲n员工在工作中渴望过多的柔性n经常不跟过程几乎没有公司系统n没有全公司的过程改善培训程序n没有过程改善的激励程序n没有贯彻公司程序的历史管理是过程导向的n没有过程改善的一贯要求n问题报告比预防措施更重要n重视结果而不是过程经理认为不需要改变BOSE经理没有相关外部数据没有竞争基准经理不能发现客户需求数据发现阶段的障碍与特征BOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3110Dialogue:制定政策与方法Activities:编码、培训、传播LeadershipRole:教练制度化FormalizationBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3111BOSE公司的改善工作组遵循结构化的过程，包括鉴别机会，发展了管理者的支持和参与功能，将建议文件化。如果工序被定义了，工作组再激活问题以增加改善机会。如果过程需要重构，工作组使用工序发现的方法来定义工序的结构和相应制度制度化FormalizationBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3112BIT工作组开始鉴别改善的机会建立初始题目组建BITBIT需要管理者支持工作组鉴别更深入的改善机会指导委员会设立一资询者第一步：选题认识工序吗？再解决问题：提炼题目收集和分析数据分析原因计划和实施评价效果标准工序反馈发现工序问题：鉴别工序产品鉴别工序主人鉴别工序客户鉴别客户需求鉴别资源需求定义并规划工序改善事例总结管理者支持和指导委员会的一成员和资询者重审题目和领导者、资询者指导参加改善事例讲演YESNOBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3113如果一个工序需要被重构,BOSE使用过程发现这一方法先定义过程所有者和客户,接下来,工序的客户需求补确定,当工序达到客户的需求后,对工序又开始测量与改善.制度化FormalizationBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3114BOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3115制度化Formalization过程改善三原则：方法、工具和行动必段持续进行，在BOSE公司，改善被编入公司活动之中，在员工中建立了过程思考态度----改善不是日常工作以外的事，它是每天工作的一部分。建立“过程可视”是必须的。没有“过程可视”，改善的努力会溶解到杂乱工程之中，它可能导致企业错误的方向或根本没有方向。经理们必须将“预行动”和“再行动”制度化，经理们经常认为大多数江序是为组织设计的，然而一些没有明确职责和功能的工序出现了[Harrington1991]，经理们往往避开改善这些糟糕的工序而代之以较容易目标，这种想法会限制改善，相反，“预行动”结合一组方法和技巧可以迅速地改变组织BOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3116Dialogue:建立过程观点Activities:设计过程LeadershipRole:应变代理人过程思想Process-ThinkingBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3117在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。过程思想Process-ThinkingBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3118成功经验：建立这样一个观点是基本的：整合的过程管理活动对于有竞争性的企业利润是重要的。各部门个别工序的成功带来的盈利比不上跨企业的过程整合成功带来的盈利。整合提高了组织的灵活性，这种灵活性使得竞争性的优势有别于竞争性的劣势。明显地，如果经理们不理解过程整合是如何影响企业整体的盈利，单个部门的成功有可能会限制企业的竞争能力。把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致能够改进核心过程。过程思想Process-ThinkingBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3119Dialogue:传播过程观点Activities:建立伙伴关系LeadershipRole:幻想者过程链接Process-LinkingBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3120合作BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程，且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表，致力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过程链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存、并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材料、金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等供应商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。过程链接Process-LinkingBOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3121过程链接Process-Linking成效减少了库存、降低了业务交易费用、加快了对问题的反应速度、减少了采购成本。被链接的供应商得到的好处包括：增加产量(如：塑料供应商的产量增加了三倍)、降低了生产成本、全面提高了生产力。由于改善了过程管理，BOSE维持住了音频产品在日本OEM的地位，提高了对hi-fi市场不同需求的响应能力。用总裁的话来说：“因为我们努力地集中在过程中的全面质量，迫使我们发展更好的过程。例如：前几天有一份从税务部门来的备忘录放在我桌上，上面写道：‘通过这几年改善税务档案过程，在年度财政报告公布之后的四十二天，6月15日BOSE公司就将FY94US收入所得税归档’。我们从来没有这么快过，通常，我们象大多数公司一样，将档案工作延迟在12月15日’。备忘录继续写到：我们赢得了时间，我们正把时间和精力放在改善公司税收透明度上。这是一个大胜利。我知道在一个象我们这么大这么复杂的公司内，只要使人们有时间多看看我们的税务情况都会导致节约。这表明了正确的过程有助于提升产品”。BOSE过程管理与供应链整合案例GFKANG2019/7/3122过程链接Process-Linking经验在BOSE公司，极少根据奇闻逸事来做决策，制定决策的很多过程已经得到改善。如果有人要说：“在市场部的某约翰是个白痴”。这人往往会说：“你能以数据说明个别人是白痴吗”？这听起来怪怪的，但确实如此。后来的事实证明某约翰并不是白痴，只是对问题发表不同的观点而已”。BOSE致力于让所有的客户(内、外客户)满意、通过无缝链接的过程使组织扁平化、善于抓住机遇、实现长期增长、获得额外的盈利能力而达到成为世界级公司的目标。显然，变革必须容许有不同的目标、不同的学习曲线、不同个性的人组成复杂的组织。BOSE的全面质量和过程管理方法是基于这样一个概念：中层管理人员的思想及技巧最终可以影响到高层管理及下级员工积极主动的参与。统筹过程改革的历程，已经证明BOSE的低速增长、逐渐发展、学习型的组织方法是有成效的。与您分享:–InBose,ifsomeonesays“JohnDoeinmarketingisanidiot，”someoneislikelytosay“Canyouproducedatathatshowsthatindividualisanidiot?”Thatmaysoundfunny,butithappened,itturnsoutthatJohnDoeisnotanidiotbutwasjustaddressingtheproblemfromadifferent