一汽大众通过业务流程再造建立独特的竞争优势(麦肯锡)

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2002年1月29日今天讨论的议题•什么是业务流程再造业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统•战略规划•预算•人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉•产品开发•产生订单•订单履行•支持功能核心流程的特点•一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动•贯穿各职能部门•决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，•订贷到送货时间•供应到货时间•上市供应时间质量如，•重复工作•客户回报•服务质量成本如，•人事资本和非产品的相关材料成本•保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向•完全负责有关各方面的界面•确保公司内外无缺陷的客户引导•消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Projectmanagement设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“软件”流程•订单和生产管理•供应链管理•系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如•维护工作的集中化/分散化•重新分配客户定价流程中的责任•组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如•编写预生产时间表的衡量标准目录•重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如•取消不增加价值的步骤•避免绕圈子•排除瓶颈改变流程通过量如•减少产量规划的频率•取消某些工作（如汇报文件制作….）•重新定义产品开发中的核心能力•自己制造/外购设备管理•创造新的服务性业务2.BPR的焦点流程改革家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持•技术•资源支持•培训•方法•指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论3.以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标（“观点障碍”）BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%质量•上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入•成本下降25%分析单元目标1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加流程工作BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程重新设计核心流程的引导汽车行业举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间＜2天质量70%成本805.成功的基本实施的原则典型BPR基本实施意味着•制定更准确的日程安排•进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会基本实施意味着•实质性改变•以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施典型问题BPR解决方案•“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”•缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施•实施中会产生失败•来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力•基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）•不要否定失败者的存在•在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）•实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案•采取试点的方法•根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么•寻求可见性证据（“照片”）今天讨论的议题•什么是业务流程再造业务流程再造概述•如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病•流程的目标很快沦为简单的降本目标•职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍•流程单元的责任不明没有发挥保险业精神•流程很抽象很难记录成文进行宣传•员工忙于日常的琐事而不能看清全局成功再造的必备条件•“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程•迅速实施并快速见效•需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造微流程方法客户细分1客户细分2客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广销售定单处理生产计划/采购生产….开发票定单履行流程微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目④利用客户突破点来改变竞争格局⑤致力于实施－在组织中创造“推动力”⑥从实践而不是计划中学习⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训①由客户需求驱动并具有明确的可衡量的目标客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如•供应到货时间•质量水平•服务水平与世界级竞争对手进行参照对比例如•订货至送货时间•存货水平•次品数量•成本•供应到货时间-50%•生产变动-80%•原料成本-20%•在客户身上所花费的时间-50%•收入+80%•存货-60%•订货至送货时间-50%•可压缩成本-30%•回复时间-50%•客户满意度+80%•可压缩成本-30%微流程选择目标确定举例新产品开发微流程项目设计和实施目标外部角度潜在客户至订货订货至付款售后服务②微流程以客户或客户细分为目标新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程产品研发生产物流营销销售微流程举例供应商客户群③“流程改革家”领导流程改革•必须把微流程项目当做自己的业务•直接且仅对高级管理层负责•自己定义目标和行动•由麦肯锡提供支持•各业务部门经理仍对日常运作负责高级管理层指导委员会流程改革家订货－付款微流程再造流程再造计划实施/实施控制流程改革家的角色蓝图基本实施1243④利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素目前公司业绩的需求送货周期4－5天2天送货准确度＋/－1/2天＋/－1/2天送货频率每两周每周产品的小变化12个月6个月客户突破点24小时＋/－30分钟每天1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出举例⑤尽可能地迅速实施传统型的“推动”实施创造新流程所需的先决条件新流程原有流程时间计划实现流程质量＋－“拉动”实施流程质量计划实现＋－原有流程引进新流程优化新流程新流程经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长避免暂时次优状态所带来的风险出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）在时间上抢得巨大先机实施的可能性很高＋＋＋－－⑥在组织中创造动力做出假设/解决方案证实并调整解决方案在微流程中不断地学习以实现迅速地实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1时间随着微流程的增多动力就更大动力⑦信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织•信息/数据•来源/目的地•处理点•存储点•连接通道新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施技术构架电脑资源•处理器•边缘设备•软件•数据和数据库•通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括•系统开发•电脑操作•支持•信息技术管理•信息技术监督技术构架技术输送构架信息构架微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点IT的准备工作项目的建立•评估目前的IT状况•组建队伍－基础设施•将IT队伍和微流程－持续性项目匹配•了解IT的利用点•描绘IT方案的指导方针IT全面解决方案的阶段准备全面解决方案•对蓝图和微流程中的IT理念进行整合实施•如有必要制定新的IT全面•对快速开展IT检修解决方案供基础设施及实际进行协调应用之用•开始实施全面的IT解决方案•推广微流程1•利用IT能力•根据蓝图查出IT方面的差距•作明确的取舍•迅速推行信息技术/系统的解决方案•定义所需的额外信息技术/系统功能4个月4个月6周公司层面微流程其它流程持续改进持续改进微流程2微流程2微流程2持续改进⑧在合适的时候开展由上而下的调整组织由上而下调整的潜在领域人员技能系统战略潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上经改进的战略②组织架构的变化以体现以客户为中心的取向和全球性协调的需求③经改进的绩效管理系统④经改进的激励系统⑤更进一步建立技能的方案以客户为中心的流程再造运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段•评估现有活动•决定关键目标•识别杠杆全部重新设计•全面实施“打桩”•试点中使用新流程•建立实施的先决条件•使新流程扎根使之不可逆转•用可以看得见的变化作为证据“图片”“制订蓝图”•通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较•概念的构想和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划/投入通过大量技能培养增强项目增强能力目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法典型的培训日程第一天•项目介绍•模拟培训•具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天•模拟案例•具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日-模拟-启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟-经理人员的配套性技能培养1日-模拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召开BPR阶段性成果会议每3－4个月抽出1日项目成员的技能培养2日-