lesson7供应链生产管理

第六章供应链生产管理•7.1供应链管理下的企业生产计划•7.2供应链下的集成生产计划与控制模型•7.3SCM下的生产组织新思想—延迟制造视频:日产丰田汽车生产精益高速机械••••••日前苹果将富士康为其代工的500万部iPhone手机退回，要求富士康重新返工。据了解，原因就是产品外观不符合标准以及功能不良。此举不仅令富士康备受打击，也让整个代工行业产生信任危机。富士康一位不愿具名的知情者告诉《中国经营报》记者，质量不合格的苹果手机总数甚至高达800万部。•据估算，富士康需要为每台返工苹果支付200元的额外成本，500万部手机的新增成本高达10亿元，考虑到富士康每年代工iPhone的利润仅为15亿-20亿元，这就意味着60%的利润将打水漂。加之不久前，一季度报显示富士康营收同比下19.21%，返工事件让富士康上半年的盈利状况再度被蒙上阴影。•业内人士指出，代工产品是否合格就看被代工品牌如何把好最后一道关，如果富士康不可控，不排除被代工品牌亲自“监工”的可能。【学习目标】•了解生产系统的概念、目标、功能和内容。•了解精益生产的概念和思想。•了解生产计划的种类。•掌握供应链生产管理的特点。•掌握面向供应链的供应链协同、延迟策略等生产组织模式概念及思想。【案例导入】•联邦默高公司的供应链生产系统优化–（来源：，生产管理案例1）主要内容•第一节供应链管理下的生产管理概述–一、生产管理概念–二、供应链环境下生产管理的特点•第二节供应链环境下的生产计划与控制–一、生产系统–二、供应链环境下的生产计划–三、供应链管理环境下的生产控制•第三节供应链管理模式下的生产策略–一、供应链协同–二、精益生产–三、延迟制造第一节供应链管理下的生产管理概述•生产管理概念•供应链环境下生产管理的特点供应商供应商提前期确认接收零件库存零件和部件的制造零件和部件库存最终装配运输用户订单订单等待订单输入订单传递到工厂作业计划等待加工地区库存确认接收运输确认接收地方库存运送等待用户确认接收应收款支付用户订单订单等待订单输入订单传递到工厂作业计划等待加工时间流程图生产运作的类型生产运作的类型制造性生产的类型制造性生产的类型制造性生产的类型制造性生产的类型如何提高小批量多品种生产的效率如何提高小批量多品种生产的效率二、供应链管理环境下的生产过程管理的特点传统的企业计划的局限性–以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束–原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调–企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力–不确定性对库存和服务水平的影响库存控制难度大二、供应链管理环境下的生产过程管理的特点1）决策信息来源——多源信息2）决策模式——决策群体性、分布性3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境——不确定性、动态性集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划MRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗能力计划BOM库存信息能力平衡通过实施供应链管理——信息共享，缩短时间以前的供销链不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式决策群体性、分布性集中式决策信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第二节供应链环境下的生产计划与控制•生产系统•供应链环境下的生产计划•供应链管理环境下的生产控制6.2供应链环境下的生产计划与控制（了解）•企业独立运行生产计划系统–主生产计划—粗能力平衡—主生产计划–投入出产计划—能力需求分析(细能力平衡)——投入出产计划–投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划•供应链管理下生产计划的信息流–主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划–主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划–外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划–投入出产计划—供应链企业能力需求分析(细能力平衡)—投入出产计划–投入出产计划—上游企业生产进度分析—投入出产计划–投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划二供应链环境下的集成生产计划与控制模型Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划外部资源合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集汉王的37种电纸书MRP的产生与发展物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）MRP•主要思想物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）MRP•主要思想物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）MRPMRP的主要输入信息企业资源计划ERP第三节供应链管理模式下的生产策略•供应链协同（一般掌握，自学）•精益生产（重点掌握）•延迟制造（重点掌握）一、供应链协同•供应链协同（（SupplyChainCollaboration,SCC））是供应链中各节点企业为了提高供应链的效率和整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。在技术层面，以流程管理为核心的ERP系统应用，成为内部协同的关键所在。供应链协同管理的应用•苏宁电器将自身的系统与SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海尔等厂商的系统实现了对接集成，品牌厂商可以适时的得到他们的产品在苏宁各大门店的销售状况、即时库存、实时的促销价格和服务反馈，提高了对第一手市场信息的准确把握，便于迅速进行决策和安排生产计划；同时，苏宁电器也可以通过共享的平台，了解品牌厂商的生产进度、物料情况和库存数量等第一手资料，以备后续的销售策略制定提供依据。面临的问题1.环境变化不确定性2.能力与需求的协调3、理想的供需关系4.如何提高应变能力信息成为生产力要素生产方式变革的原因•1.需求拉动生产方式变革的原因•1.需求拉动生产方式变革的原因•2.技术推动生产方式变革的原因•2.技术推动生产方式变革的原因•3.流程再造生产方式变革的原因•3.流程再造生产方式变革的原因•3.流程再造制造模式变革的历程典型生产模式精细生产方式精益生产方式6.3SCM下的生产组织新思想——延迟制造(Postponement)6.3SCM下的生产组织新思想——延迟策略(Postponement)6.3SCM下的生产组织新思想——延迟策略(Postponement)6.3SCM下的生产组织新思想——延迟策略(Postponement)6.3SCM下的生产组织新思想——延迟策略(Postponement)6.3SCM下的生产组织新思想——延迟策略(Postponement)6.3SCM下的生产组织新思想——延迟策略(Postponement)•延迟策略(Postponement):产品多样化的点尽量后延.–物流延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户。–拉动式延迟（PullPostponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工。–类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化。延迟产品的差异化•把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后•为什么延迟能有帮助？–产品多样性大部分只是微小的变化•延迟是可能的–需求预测随风险共享而变得精确了•延迟减少库存水平–通用产品可用风险共担来预测–具体衍生产品可到最后生成以满足需求可能的延迟•重新排序–毛衣的印染推迟到最后一道工序–软驱生产时的通用印刷电路板应用•通用化和模块化–产品模块化使得延迟成为可能–产品的差异化只是添加附加模块•标准化–SONY的电源选择延迟差异化策略•将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统–推动部分•无差异化的产品按长期预测进行生产和配送–拉动部分•差异化的产品则根据市场需求作出反应需求需求预测推动部分拉动部分正常产销延迟差异化存在的问题占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。案例：惠普台式打印机供应链中国法国提高产品需求预测的准确性很难！！延迟化战略•一.企业介绍•贝纳通(BENETTON)品牌介绍：贝纳通四兄妹于1965年在意大利贝卢诺注册成立贝纳通(BENETTON)时装公司。现有200多名设计师团队。•BENETTON以设计成衣为主，最初是手工编织套衫，陆续推出休闲服饰、化妆品、玩具、泳装、眼镜、手表、文具、内衣、鞋、居家用品。案例：贝纳通BENETTON品牌的五彩世界贝纳通BENETTON品牌的五彩世界•一般的产品结构和生产流程模式•基于延迟策略的供应链毛坯零件工艺产品多样化装配制造顾客化包装延迟制造的例子染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前延迟制造示意图染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后延迟化策略实施的前提•产品可以模块化生产•零部件可标准化、通用化•经济上具有可行性•适当的交货提前期–过短的提前期不利于延迟制造的实施，过长的提前期则无需实施延迟制造讨论课：供应链环境下的延迟制造•讨论目标：通过本次讨论和对案例的分析，使学生能够知晓延迟策略在供应链中的作用及应用。•讨论的主要内容：•1．选定典型的企业案例，介绍其采用延迟制造和没有延迟制造两种情况的成效。•2．讨论在什么情况下应该采用延迟制造，延迟制造实施中应注意的问题。•3．讨论延迟制造实施的关键是什么？