软件工程难点

软件工程难点1、PV、EV、AC关系某系统集成公司承揽了一个信息化的项目，客户要求8个月完工，公司领导考虑项目经理小张以前曾经按期完成过几个类似的项目，就选定了他担任这个项目的项目经理。小张按以往的经验做了成本预算，并选择了多名有丰富项目经验的工程师作为项目组成员。进行到第四个月时，发现里程碑进度有重大延误，随后的四个月中，又增加了人手并加班加点，终于在8个半月的时候项目验收，由于项目延误时间不长，客户方在签合同时本来也留有余量，所以并没有惩罚措施。项目结项了，小张在最终项目决算的时候发现，项目的毛利略有下降，但大量增加人员和加班导致刨除人员成本，实际项目净利润非常低。上面这个例子实际是许多系统集成公司经常遇到的问题。尤其是做定制软件开发的企业，由于人力成本是项目成本的主要部分，所以对于人力成本的控制就尤为重要。那么，怎样看好项目的钱袋子，让项目成本不再超支，让企业年底能交出一张漂亮的财务报表呢？首先，我们先要分析项目成本超支的原因，然后针对这些原因，来为企业和项目经理们支几招。一、系统集成项目成本超支的原因系统集成项目超出预算的现象很常见，这种成本失控的情况通常是由两个原因造成的：1、成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。2、企业对于项目成本控制没有有效的方法和规范。二、解决措施针对造成成本失控的原因，系统集成企业在设计成本控制系统时应该考虑两方面的重点，一是各项成本要给出定量估算依据，尽量做出准确的项目预算；二是对成本的监控要建立完善的流程管理和方法，也就是管好项目的钱袋子。下面我将详细介绍这两方面的注意事项和方法。（一）、加强对人力成本的定量估算系统集成项目的主要成本包括两方面：采购成本和人工成本。采购成本包括外购第三方硬件和软件及服务所发生的成本。硬件如小型机、网络设备、光纤等；软件如操作系统、数据库软件、ERP软件；服务包括聘请咨询顾问，第三方设计等。人工成本主要包括软件开发和项目实施人员的工资、差旅费、通讯费等。因此，加强对这两方面的成本估算，做出符合项目情况的估算，对于下一步的成本控制是非常重要的。甚至有的项目，在做完成本估算后，公司的高层领导就要重新做一个决断----项目利润太低，我们是做还是不做。硬件成本可以通过企业内部的《采购管理程序》来控制，《采购管理程序》中应规定建立一份《合格供方名单》，以便进行硬件采购时从这份《合格供方名单》中选择供应商，从而在选择硬件供货商时能够保证产品有较好质量和较低的价格；目前，大厂商的硬件设备，如小型机、服务器、路由器等价格都很透明，只要选择了合适的供货商，就可以有效地控制硬件成本。控制人工成本的关键是对人力资源的成本给出合理的定量值，并且在成本估算时按工作分解结构合理配置人员。有人可能会说，说起来容易做起来难，人力成本怎么定量？怎样配置人员是合理的呢？笔者也不否认，要做到这两点需要项目经理丰富的经验，但从公司角度来说，可以为项目经理提供两方面的支持，以便项目经理做好人力成本的估算。第一，系统集成企业可以在内部建立一个人才库的机制，将公司内部的技术人员按岗位和技能分成不同级别，在人才库中要记录各级人才的技能特长，以便在确定项目经理和项目组成员时选择最适合这个项目的人来参与。例如，可将技术人员划分为“网络工程师”、“硬件工程师”和“软件工程师”三个岗位，其中“网络工程师”的岗位可分为两个级别：“高级网络工程师”和“普通网络工程师”；从事“软件开发工程师”的岗位可以分为“系统分析员”、“系统架构师”、“程序员”、“软件测试工程师”等等。每个员工在人才库中对应一条记录，在记录中说明此人“精通”、“一般掌握”和“了解”的技能是什么。例如：针对某“程序员”，记录其“精通JAVA开发平台”、“一般掌握VC++”和“了解VB语言”。第二、结合人力资源管理中的岗位职责和薪酬，制定出不同级别人员的每日人工费，让这种具体的人工费用作为项目经理进行人力成本估算的定量依据。例如，在一个中等规模的系统集成企业（技术人员100-200人）中，高级工程师的每日人工费在600-800元人民币，中级工程师在400-500元之间。在进行成本估算时，具体的工作量以天为单位计算，核定出总的工作量，分别乘以各类人员的人工费，就得到该项目总的人工成本。做到以上两点对项目的好处是：首先，项目经理在选择人员的时候会根据项目的实际需要，而并不是一味地向公司要求高端人才，而高端人才的闲置就是人力资源的浪费。这样也会缓解公司高端人力资源的紧缺，从而降低人力成本；其次，在计算项目具体的人工成本的时候，项目经理有了量化的依据，这样得到的成本预算才是比较准确的。（二）、建立成本监控流程，并采用一些定量的技术和方法来进行成本控制和分析，对于系统集成项目的控制技术，推荐两种方法：项目成本报告法和挣值管理法。1、项目成本报告法。项目成本报告法是一种比较简单而清晰的监控成本的方法，由项目经理或其他指定人员定期提供项目的支出情况，与预算相比较，可以及时地发现项目超支的情况，并设定采取措施的界限。下表1-1是项目成本报告的一个模版，表1-1项目成本报告项目成本报告项目名称XXX计费项目日期2009-10-01项目阶段预算已支出需支出预计实际支出偏差偏差程度前期准备阶段1200011500100012500-500-4.2%现场实施阶段初验阶段………..已支出：指该阶段已发生的成本。需支出：指该阶段完成前预计还要发生的成本。预计实际支出：已支出与需支出的成本之和。偏差：预算减去预计实际支出之差偏差程度：是一个百分比，偏差/预算100%企业可以根据以往的经验值，设定偏差限定值，如发现偏差程度超过限定值则要采取规定的措施来报告成本变化。对于系统集成项目来说，偏差限定值一般在10%-20%，如果项目成本报告发现实际偏差超出20％，就要分析成本的偏差原因，并提出解决措施，提交项目管理办公室评审，必要时可以调整项目计划。例如：上表中前期准备阶段发现成本超支500元，偏差为4.2%，只需要采取一些纠正措施，不必对成本计划做调整。2、挣值管理（EarnedValueManagement，EVM）方法EVM方法是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。可以作为系统集成企业项目成本控制的一种方法。在作挣值管理时，首先要获取一些关于成本的数值，这些数值包括：PV：计划值，指到既定的时间点前完成的工作的预算成本值AC：实际值，指到既定的时间点前完成的工作的实际成本值EV：挣值，指到既定的时间点前实际完成工作的价值CV：费用偏差，等于EV-ACSC：进度偏差，等于EV-PVCPI：费用绩效指数，等于EV/ACSPI：进度绩效指数，等于EV/PVEAC：预测全部工作完工需要的成本，等于计划总成本/CPI假设一个系统集成项目按阶段划分WBS，分为5个工作任务，每个任务的计划时间与预算成本如表1-2中成本基准表中所列数值，到第7个月时完成的实际成本如表1-2中的实际支出表所列数值，计算出的挣值如表1-2中挣值情况表所列数值。表1-2项目成本挣值情况表成本基准/实际支出比较表单位：万元项目阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备44/3.5现场实施123/34/3.55/4.50/2初验阶段22/00/2.5试运行33/00/3.2终验阶段22/0合计234/3.53/34/3.55/4.52/23/2.52/3.2计划值（PV）23471116182123实际值（AC）3.56.51014.516.51922.2挣值情况表项目阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备4100%（累计工作进度）100%4100%4100%4100%4100%4100%44（实现价值）现场实施1230%3.655%6.690%10.8100%12100%12100%12初验阶段2100%2100%2试运行3100%3终验阶段2挣值（EV）47.610.614.8161821到第7个月时，各项数值计算如下：计划值PV=23实际值AC＝22.2挣值EV＝21费用偏差CV=EV-AC=-1.2进度偏差SC=EV-PV=-2费用绩效指数CPI=EV/AC=0.946进度绩效指数SPI＝EV/PV＝0.913预测全部工作完工需要的成本EAC=计划总成本/CPI=24.3由上表可以看出，原计划“现场实施”阶段要在第4月底前结束，但实际拖期到第5个月，因此，导致费用绩效指数CPI和进度绩效指数SPI都为负值，也就是说成本超支，进度拖期。同时，按目前的进度和成本使用情况，预计完成整个项目的总成本为24.3万元。用这种方法的好处是能够对项目进行预测，企业可以按目前的进度和成本来算出完成整个项目的总费用和总时间是多少，从而决定是否要采取措施以控制项目成本和进度，以及要为以后的项目开展准备多少资金和资源。三、小结项目成本控制的方法还有很多，如建立成本管理的流程规范等等，这些与企业内控制度有很大关系，这里我们不做过多的讨论。总的来说，本文中提出的几种方法可以很大程度上解决系统集成项目成本失控的问题。以项目为主要收入来源的系统集成企业想要控制项目成本应尽量让项目经理参与到成本管理之中，只有管好项目的钱袋子，才能管好企业的大金库。2、多项目管理什么是多项目管理多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。项目群就是对现有的和将开展的一些类似项目进行集群，最终创造超出集群个体项目总和的价值。项目群管理提供了一个完整的框架和系统的方法，解决了不同项目目标之间的差异所导致的资源浪费和管理成本增加等，为实现公司的战略目的提供了保障。项目组合管理是从企业整体出发，动态选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效、最优地分配企业资源，以分散风险，达到效益最大化，这些项目组合起来可为企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取由因索果的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取由果索因的分析方式。编辑本段多项目管理与一般项目管理的区别多项目管理与一般单项目管理虽然都属于项目管理大的范畴，但还是有很大区别，具体见表，概括为以下四方面：1.战略性：组织范围内的项目管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。2.动态性：多项目管理能根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。3.最佳资源利用率：一般项目管理假定项目资源得到保障的，以固定资源实现既定目标。多项目管理则是假定存在多个项目，通过协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合，通过对固定资源的最佳配置获取最大利益。4.组织的整合性：一般项目管理中，各项目实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多项目管理中，项目组中各项目小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。编辑本段多项目管理的原因多项目管理的原因在于：第一，降低成本，规避风险的需要。为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。第三，高层的支持。高层为项目