绩效管理办法(4.19)

-1-重庆市水利电力建筑勘测设计研究院绩效管理办法（初稿）第一章总则第一条目的（一）为构建本院的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，保障本院持续、快速、稳定发展，制定本绩效管理办法。（二）为规范员工的工作行为，端正员工的工作态度，通过奖勤罚懒、优胜劣汰,建立竞争激励机制，通过持续改进和管理创新，不断增强企业和员工的竞争优势。第二条适用范围本绩效管理办法适用于院领导班子、院属各部门（含下属二级企业）和在册在岗员工，不含外派、内退、停薪留职、医疗期、兼职、特约、顾问以及临时聘用的勤杂人员等。第三条绩效管理机构、成员和职责（一）绩效管理领导小组组长：院党委书记副组长：院行政领导班子成员。成员：副总工、各部门负责人。绩效管理领导小组负责对绩效管理办法的审定，负责绩效考-2-核的统筹管理与督查，负责对重大申诉问题的决策和处理，负责对考核结果的审定和员工的奖惩任免等。（二）绩效管理办公室领导小组下设办公室在人力资源部，办公室主任由分管人力资源部的领导兼任。绩效管理办公室成员由人力资源部、生产管理部、经营发展部、党群部、办公室、资产财务部负责人与有关工作人员组成。绩效管理办公室负责本院绩效管理日常事务，负责绩效管理办法的制定、修改完善，严格按考核程序、考核标准组织实施，接受有关考核申诉，并负责向绩效管理领导小组提交有关申诉原始材料及调查情况，建立员工考评档案。第四条绩效管理的基本原则绩效管理坚持谁主管谁负责的原则，坚持客观性和公平、公开、公正的原则，坚持考核结果分等级及与奖惩任免挂钩的原则，坚持持续改进的原则（PDCA循环：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)）。谁主管谁负责的原则：按行管部门职能职责，分别以经营线、生产线、技术质量线、管理线（简称“四线”）提出考核内容、考核指标，制定相应的考核实施细则，并分线组织实施。经营线：经营发展部牵头，资产财务部、生产管理部配合；生产线：生产管理部负责，经营发展部、资产财务部配合；技术质量线：生产管理部负责，经营发展部、资产财务部配-3-合；管理线：人力资源部牵头，办公室、党群部配合；第二章领导班子绩效管理流程建议：由院领导班子按“四线”确定当年总目标：当年新签合同额及应收款到账率、完成总产值、历年欠款到账率、资金积累（利润）等。（年度内新签合同额增长率、产值增长率、资产资金（利润）积累增长率、员工工资总额增长率等）新签合同额：以上年单位运行成本（管理成本、项目直接成本、辅助生产成本）为基数，考虑利润增长、发展基金、风险基金等，结合现有存量合同、储备合同、当年应完成的产值、当年应收回的历年欠款等确定当年新签合同额的目标值。完成产值总量：根据当年预算成本总额、利润增长、发展基金、风险基金等确定目标总产值。资金积累（利润）：建议：1.由院领导班子确定当年经营目标：包括资金积累额、发展基金和风险基金额（或按合同提取比例）、员工工资增长比例等2.人力资源部：上年度人力资源成本核算、当年人力资源成本预算，并将成果提交资产财务部。-4-3.资产财务部：除人力资源成本以外的其他运行成本预算，并提出当年单位的总成本、必须完成的产值、需到账的金额等。4.经营发展部：根据资产财务部提出的当年必须完成的产值和需到账金额，结合存量合同中当年应完成的合同额以及储备合同等，确定当年新签合同总额以及当年应完成勘测设计任务的合同额。第五条绩效指标院领导班子绩效包括基本指标（经营线为主）、分类指标（生产线和技术质量线为主）和辅助指标（管理线为主），指标的基准权重分别是60%、30%、10%。（一）基本指标：主要考核院班子经营水平，指标包括当月内新签合同额及应收款到账率、完成总产值、历年欠款到账率、资金积累（利润）等。（本部分内容由经营发展部、资产财务部细化、完善。）（二）分类指标：重点考核生产管理水平，即生产进度与技术质量管理，指标包括项目进度按节点控制达标率、产品质量合格率（行政主管部门评审一次通过率）、服务对象满意度（顾客投诉、主管部门通报、业主要求更换项目负责人等）、技术创新（核心竞争力）、理论探讨、经验总结等。建议：由生产管理部按当年生产、技术质量管理目标和ISO生产质量管理流程以及历次院务会对生产、技术质量的有关要求，提出-5-可操作的具体指标。（三）辅助指标：主要考核院班子的行政管理水平，指标包括党的建设、队伍建设、文化建设、文明建设、廉政建设、员工工资总额增长率、安全工作等。建议：由人力资源部、党群部、办公室分别按班子提出的总目标，结合院发展规划提出可操作的具体指标。第六条基本指标（由经营发展部牵头，生产管理部、资产财务部配合，按院总目标进行细化考核指标、制定考核实施细则，年终按年初目标考评）（一）考核周期：实行月度考核，考核期为上月21日—当月20日。（半年考核？季度考核？）（二）考核内容与权重：考核内容和权重新签合同存量合同历年欠款到账金额资金积累（发展基金、风险基金）合同额当月应完成产值应到账金额当月应完成产值应到账金额40%10%10%10%10%10%10%（三）考核依据和标准按100%完成目标任务为基准分,各分项指标实际考核得分为:基准分+(实际完成值-目标值)/目标值(按四舍五入法保留两位小数)具体实施：-6-由经营发展部、生产管理部、资产财务部按考核周期清理各项指标完成情况，并按考核依据和标准进行评分，报绩效管理领导小组审定。（四）考核结果的运用1.基本指标实行一票否决制，考核得分不达基准分值时，不得申报先进集体。（对外宣传单位形象不利）2.绩效调整系数K1=考核得分/基准分第七条分类指标（由生产管理部牵头、经营发展部配合，细化考核指标、制定考核实施细则并组织考核）（一）考核周期：实行月度考核，考核期为上月21日—当月20日。（二）考核内容与权重：考核内容和权重进度控制达标率产品质量合格率服务对象满意率技术创新理论探讨经验总结40%40%5%5%5%5%（三）考核依据和标准按100%完成目标任务为基准分,各分项指标实际考核得分为:基准分+(实际完成值-目标值)/目标值(按四舍五入法保留两位小数)（四）考核结果的运用绩效调整系数K2=考核得分/基准分-7-第八条辅助指标（由人力资源部牵头，党群部、办公室配合细化指标、制定考核实施细则，并组织实施。）（一）考核周期：实行年度考核，考核期为上一年12月11日—当年12月10日。（二）考核内容与权重：考核内容和权重党的建设员工队伍建设工资总额增长率企业文化建设文明建设廉政建设安全工作20%20%10%20%10%10%10%（三）考核结果的运用1.安全工作实行一票否决制，当年出现重大安全事故（包括重大质量安全事故）时，不得申报先进集体。（对外宣传单位形象不利）2.考核结果的运用绩效调整系数K3=考核得分/基准分第九条团队月度绩效（此部分内容按经营管理办法进行修改）K＝1.1（0.6K1+0.3K2）当1≤K时，当月绩效正常发放；当K＜1时：当月绩效暂按80%发放，根据年终考核结果结算。第十条团队年度绩效（此部分内容按经营管理办法进行修改）团队年度绩效系数K＝0.6K1+0.3K2+0.1K3）（K2为全年平-8-均值）当K＞1时：团队年度绩效＝1.2K×团队目标绩效当K＝1时：团队年度绩效＝团队目标绩效当K＜1时：团队年度绩效＝0.8K×团队目标绩效团队目标绩效：K1＝1时的绩效。（年初预算工资总额时所包含的绩效即为目标绩效。）具体实施：由人力资源部按考核结果计算团队绩效总额。第三章业务部门绩效管理流程第十一条绩效指标业务部门绩效指标包括基本指标、分类指标和辅助指标，指标的基准权重分别是60%、30%、10%。（一）基本指标：包括年度完成产值、行业内外新签合同额、当年应收合同款到账额、历年欠款到账额、服务对象满意度。资产资金积累（利润）、员工工资具体实施：由经营发展部牵头，生产管理部、资产财务部配合，根据院经营目标进行细化分解，形成各业务部门基本考核指标。（二）分类指标：重点考核项目进度控制、产品质量控制。具体实施：由生产管理部制定项目生产进度管理办法和质量管理办法，并细化考核实施细则。）-9-（三）辅助指标：包括党的建设、团队建设、文化建设、文明建设、廉政建设、安全工作、阳光分配执行情况等。具体实施：（由人力资源部牵头，党群部、办公室配合细化指标、制定考核实施细则，并组织考核）第十二条基本指标（一）考核周期：实行月度考核，考核期为上月21日—当月20日。（二）考核内容与权重：考核内容和权重完成产值新签合同额当年应收款到账额历年欠款到账额服务对象满意度行业内？行业外？70%5%5%10%5%5%（三）考核依据和标准按100%完成目标任务为基准分,各分项指标实际考核得分为:基准分+(实际完成值-目标值)/目标值(按四舍五入法保留两位小数)（四）考核结果的运用1.基本指标实行一票否决制，考核得分不达基准分值时，不得申报先进集体。2.绩效调整系数K1=考核得分/基准分第十三条分类指标（一）考核周期：实行月度考核，考核期为上月21日—当月20日。-10-（二）考核内容与权重：考核内容和权重进度控制质量控制节点控制各节点过程控制总工期控制校审院内审查行业评审15%25%15%10%15%20%（三）考核依据和标准按100%完成目标任务为基准分,各分项指标实际考核得分为:基准分+(实际完成值-目标值)/目标值(按四舍五入法保留两位小数)（四）考核结果的运用绩效调整系数K2=考核得分/基准分第十四条辅助指标（一）考核周期：实行年度考核，考核期为上一年12月21日—当年12月20日。（二）考核内容与权重：考核内容和权重党的建设文化建设团队建设文明建设廉政建设安全工作阳光分配信息工作20%20%20%10%10%10%5%5%（三）考核结果的运用1.先进集体一票否决指标：未完成目标任务、出现重大安全事故（包括重大质量安全事故）、发生颠覆性错误、部门内被查证-11-有私自从事非本院安排的勘察设计任务的情况、信息任务未完成。2.考核结果的运用绩效调整系数K3=考核得分/基准分第十五条团队月度绩效（此部分内容按经营管理办法进行修改）K＝1.1（0.6K1+0.3K2）当1≤K时，当月完成的产值按承包比例提取承包费；当K＜1时：当月完成的产值的承包费比例暂按降低2%领取，按年度考核结果结算。第十六条团队年度绩效（此部分内容按经营管理办法进行修改）团队年度绩效系数K〃＝0.6K1+0.3K2+0.1K3）（K1、K2分别为全年平均值）当1＜K〃≤1.1时：超出年度目标产值部分承包费比例提高1%；当1.1＜K〃≤1.2时：超出年度目标产值部分承包费比例提高2%；当1.2＜K〃时：超出年度目标产值部分承包费比例提高3%；当K〃＜1时：当年本所室所有项目承包费比例降低1%；当K〃＝1时：内部承包比例不变。年度考核结果作为发放年终奖励、评选先先进集体的重要依据。-12-第四章行政管理部门绩效管理流程具体实施：考核实施细则的制定和考核的组织实施由人力资源部牵头，党群部、办公室配合。第十七条绩效指标行管部门绩效指标包括基本指标、分类指标和辅助指标，指标的基准权重分别是60%、30%、10%。（一）基本指标：月度目标任务完成情况（根据部门职责确定具体考核指标）。建议：结合院“创先争优”活动，由党群部整理月度报表形成各行管部门月度目标任务，各部门月度工作完成情况在院每月工作总结会上参加讲评和考核。（二）分类指标：主要考核对工作的进度控制和质量控制，指标包括办理日常工作的及时性、有效性（正确性、准确性）和工作效率、工作质量，服务质量、服务态度、信息工作等。（二）辅助指标：包括党的建设、团队建设、文化建设、文明建设、安全稳定工作等。第十八条基本指标（一）考核周期：实行月度考核，考核期为上月21日—当月20日。（二）考核内容与权重：考核内容和权重考核方式及权重-13-目标任务完成情况考核人员权重100%院领导班子成员、行管部门负责人100%（三）考核的组织实施由人力资源部牵头，党群部配合。（四）考核结果的运用绩效调整系数K1=考核得分/基准分第十九条分类