Nokia的供应链战略

2007.1-2.18/中外物流/CASESTUDY/案例分析Nokia移动通信系统和终端、宽带网络设备具有全球市场领先地位。Nokia进入中国市场已经长达20年，目前是中国移动通信行业最大的出口企业；中国是Nokia全球重要的生产和研发基地之一，建有六个研发机构和四个生产基地，员工逾6000人；Nokia在全球共九个手机生产基地，其中两个在中国，分别位于北京星网工业园与东莞南城。为了有利于资源的优化配置与统一管理，2005年1月，Nokia重组中国境内的四个生产基地，成立“诺基亚首信通信公司”。Nokia作为手机行业一线厂商，具备很强的研发能力与较强的市场号召力。Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，如芯片厂商、液晶模块厂商，而且Nokia也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合；芬兰总部周围集聚了大量的相关小企业为Nokia提供服务；全球最大的操作系统Sybian就是由诺基亚投资发起的。战略合作──星园模式早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。2000年5月，Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。入园的合作伙伴包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康等世界著名企业。星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。星园模式成功运作还依赖于信息系统。中央物流管理系统CSMS（TheCentralServicesManagementSystem）是支配园区内各项活动的“神经中枢”，把园区内的生产企业、物流中心、海关、经贸委等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关政府职能部门对园区的管理，给园内企业带来更强的协同效应。星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体的关|段伟常耿雪霏高爱颖|Nokia的供应链战略/中外物流/2007.1-2.18案例分析/CASESTUDY系。在只有同合作伙伴建立紧密的协作关系才可能获得竞争优势的前提下，Nokia同其上游的主要合作伙伴建立了共同远景，合作伙伴也是在认同了共同远景的前提下，才愿意投入更多的专用资产参与与Nokia的协同，可见共同远景是供应链协同的基础，也是获得SCCA的前提条件。在协作过程中，Nokia同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计划等进行广泛的协同；通过对人员、信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、管理和资源的使用效率，从而极大地增强诺基亚及其合作伙伴的核心竞争力──供应链协同竞争力。供应管理──VMI模式星园模式是因为园区内企业既可以同Nokia合作，也可以为其他手机品牌厂商合作，可以说是产业集群模式。但并不是Nokia所有的手机生产基地适合于工业园的模式，特别是手机生产基地所在区域并不具备手机产业集群的前提条件时。东莞Nokia同样面临传统供应模式的挑战：供应链过长；库存成本过高、库存风险大；市场反映速度慢；物流运输成本过高（空运比例高）、报送手续复杂等问题。由于每年所采购的零配件数量十分巨大，供应管理成为生产制造和成本控制的核心问题。但东莞Nokia并不具有产业集群的前提条件，星园模式并不适用。但通过在生产基于附近建立物流中心，利用供应商管理库存（VMI）模式，可以解决以上供应管理的难题，实现多方的共赢。从2003年7月，由东莞Nokia、东莞南信、英国空运（Exel）共同投资建设的“东莞南信物流中心”开始建设并投入运营。VMI模式中，各方实现了共赢，如下图所示：东莞NokiaVMI模式下图中，Exel是世界领先的供应链管理公司之一，即第四方物流（4PL），具有在库存控制、分销及供应链管理方面的核心能力。在VMI模式中，Exel成为Nokia的供应链管理者，为Nokia提供全程服务，从物料采购，仓库管理到制成品分拨。VMI物流中心同时也是保税工厂，借助网络化的管理平台，进出口业务从纸面报关变为网上报关，生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，报送手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本。在信息系统的支持下，供应商利用自动补货系统，可以直接地了解到其货品的实时库存，及时补货。Nokia真正实现了“零库存”，零部件由物流负责送上生产线算作收货，Nokia将在20分钟内支付供应商；两小时后经过总装变成了手机；“零距离”的供应体系消除了沟通的障碍，质量问题可以现场解决，具有极高的流程效率。上述模式中，Nokia同有实力的少数供应商建立了长期的合作关系，保证了供应的稳东莞Nokia•降低供应链总成本（TAC）；减少库存成本与风险•更快的反应速度（从下单到出货仅为24小时）•VMI及JIT生产方式•信任型的合作关系，风险共担4PL:Excel•经营收益•国际物流•资源整合供应商•降低了交易成本(直供)•形成牢固的供应关系•专注于质量管理•规模优势硬件平台运营商:东莞南信•专业化分工；•较高的投资回报率东莞NokiaVMI模式VMI2007.1-2.18/中外物流/7CASESTUDY/案例分析近年来，日本7-11便利店迅速发展，但随着发展到相对成熟的阶段，决定其成败的主要因素也发生了变化，已不再是品牌、营销管理，而是其供应链物流系统。顾客需求管理便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。消费者宁愿出高一些的价格，就是想要得到更加便捷和特别的服务。在管理顾客需求中，首先需要考虑的是店铺的选址问题。7-11的一个基本出发点就是便捷，即在消费者日常生活的行为范围内开设店铺，通过各个方面的比较，找出差异。通常7-11关注的焦点是，周边道路是否畅通、停车场的大小、店铺门前的道路入口是否宽敞以及人流量的大小等因素。其次，根据便利店吸引客户的特点。在日本，人们进入便利店的很大一部分原因是为了购买不断推出的新产品。7-11一直以其强大的产品开发能力而享誉业内。它通过与生产商、批发商的合作，紧跟需求开发出具有7-11特色的新产品，为顾客提供快速的服务和优质多样的产品。据统计，7-11的店铺一般有2700-3000种商品，每年更换70%，因此其产品开发能力可见一斑。此外，为了尽可能地缩短顾客等候的时间，7-11还投资建立了电子销售系统，大大提高了其服务的质量和效率。与供应商的合作在供应链上便利店与供应商的利益是紧密相关的。在讲求成本节约和双赢的今天，与供应商紧密合作是必然的选择。从加强竞争力、资源共享、风险共担、成本节约中供应链的运作效率会大大提高。|张晓燕|定性；获得了基于供应流程的竞争优势；在风险共担与利益分配上，Nokia采取较为灵活的政策，Nokia及时支付货款，而且在价格波动频繁，会在市场价格的基础上作部分调整以保护供应商的利润。从分销到直供Nokia最早开始直供试验是在2001年，在得到了良好的市场效果后，Nokia就开始在全国大规模寻找省级代理商，而此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。此后，Nokia同国美、迪信通、苏宁等零售连锁店实行全国性的产品直供。直供模式使得渠道更加扁平化，Nokia对于终端市场的掌控能力大为增强，在终端的配合下，2006年头两个季度的大规模降价攻势收效明显。从分销到直供的模式，预示着手机供应链由核心企业（Nokia）模式过渡到以终端为龙头的龙头企业模式。手机的产业竞争从台前竞争逐渐演化为幕后的供应链之争，是手机市场竞争升级的标志。随着全球手机产业资源整合趋势加速，谁能够具备对供应链的掌控能力，谁就能够在竞争中解除后顾之忧，可谓供应链事关企业的“生死存亡”。7-11便利店的供应链物流系统