第四章 管理决策(教材)

第四章管理决策第一节决策概述一、决策的定义决策是组织为了实现一定的目标，管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会和威胁作出反应，在众多方案中选择一个最优方案，并加以实施的过程。二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则，即通常所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的，他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。管理决策中对结果追求“最优”，并非不可能，而是要付出较高的代价和成本，实现的难度也较大。管理上有“追求完美是效率的敌人”的见解。决策中坚持的“满意原则”是一般的原则，而“最优原则”则多是个别原则。西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案的未来执行结果。但是，人们很难做到以上三点，主要原因是：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确地预期备选方案的结果。第二节决策过程一、发现问题、确定目标问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体和可行。在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。二、制定备选方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟订出多种可供比较和选择的备选方案。管理者不能推出不同的备选方案并对其进行分析是管理者有时做出错误决策的原因之一。管理者往往根据自己的“思维定势”，习惯于从单一的角度看待世界，对特定问题很难提出具有创造性的解决方案。彼得•圣吉主张必须摆脱个人心智模式的制约，彻底放弃固有的思想观念，使用新的思维方式，才能产生出具有创造性的解决问题或利用机会的方案。三、评价备选方案在制定了一组备选方案之后，要对每一种备选方案的优点和缺点进行分析和评价。成功的决策者通常应用四个标准来评价备选方案：1.合法性：确保备选方案的合法性，不违反国内外的法律或政府的政策和规定。2.合乎伦理：确保备选方案合乎伦理道德，不对任何利益相关者带来损害。3.经济可行性：论证备选方案在经济上的可行性，对备选方案进行经济效益分析，确定哪一个方案会带来最佳的经济回报。4.实用性：管理者必须确定组织是否拥有实施备选方案的资源和能力，确保备选方案的实施不会影响组织其他目标的实现。如果备选方案对组织的某一重要目标产生威胁，这一备选方案就不具有实用性。上述四项标准有时可能是相互冲突的，最终决策取决于这些标准对实现组织目标的相对重要性。四、选择最优或次优方案在对备选方案进行详细的评价之后，下一项任务是根据上面的四项标准对备选方案进行排队，从中选择出一个最佳方案，或者选择出一个最满意方案。这是决策全过程的中心环节。选择优秀方案的方法有：1.经验判断法。决策者根据经验和掌握的信息，权衡利弊，做出决断。这种方法取决于决策者的个人素质、性格、知识和能力。2.数学分析法。运用数学方法定量的比较备选方案的优劣，从而选定最佳方案。运用数学方法可使决策准确、优化。3.实验法。对各种备选方案进行模拟实施或实验，以获得第一手资料，验证方案的优劣，从中选择出较优的方案。这三种方法各有优缺点，决策者应根据实际情况灵活运用，才能对决策方案做出尽量合理的选择。五、实施选定的方案在选择出最佳方案后，就需要将其付诸实施。决策方案的实施是决策的延续和具体化，即还要做出许多后续决策。例如，在决定了开发一种新型的自行车的行动方案后，还有一系列的诸如招聘新的设计人员、购买原材料和设备、设计新的生产系统、与经销商签订合同等的决策需要实施。为了确保方案的实施，高层管理者应当赋予中层管理者做出必要的后续决策的权力，分配给他们足够的资源，以支持其实现组织的目标。同时，必须使中层管理者对其工作表现承担责任。有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证决策方案可行时，即可进入实施阶段，如果决策方案不可行，则要对决策方案进行修订。六、追踪检查由于决策是一个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断地、及时地追踪检查。所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。追踪检查是决策动态过程的反映，即决策执行再决策再执行。第三节定性决策一、定性决策的概念定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对决策目标的确定、决策方案的拟订以及决策方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。二、定性决策的方法1.头脑风暴法（BrainstormingMethod）头脑风暴法，又称畅谈会法，其基本思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针对某些问题畅所欲言，其原则如下：①禁止批判原则。不允许对任何人的见解进行批判和怀疑，对任何提议、设想都要进行研究，而不要下结论。同样，在会上禁止对某种意见进行吹捧。这样，与会者才能无所顾忌地进行畅所欲言。禁止批判原则是第一重要原则，它的落实情况直接决定了下面几条原则能否发挥作用。②自由奔放原则。鼓励与会人员尽可能发挥自己的想象力、联想力，尽可能地多因素、多角度、多变量、多层次地考虑问题，摆脱传统的陈规旧习的束缚，使每个人的思维处于一个活跃、自由、独立的状态，尽力捕捉住脑子里闪现的思想火花。③追求数量原则。见解提得越多越受欢迎，会议对与会者所表达的想法是否成熟、是否深刻没有加以要求。会议能积聚到更多的见解、主张和看法，就为生成优质的解决问题的思想、方案提供了一个扎实的基础。④借题发挥原则。与会者除了提出自己的意见外，还可在吸收别人思想的基础上，就其提出更多的补充性思想，这有益于因其他人对原先提出的思想进行再思考。利用头脑风暴法要达成的就是这种思想碰撞与连锁反应的效果。头脑风暴法强调的是集体思维，目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。一般参与者以5～6人为宜，多则10余人，时间一般为20～60分钟，参加的人员中不宜有领导者，也不一定参加者都与所讨论的问题专业一致，可以包括一些学识渊博，对讨论问题有所了解的其它领域的专家。头脑风暴法也有一些局限性，主要是与会者素质可能参差不齐，所产生的信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识和业务水平、思维能力等多方面的限制。主持者的水平高低也是一个重要的影响因素。在头脑风暴法的基础上，出现了一种反向头脑风暴法，又称质疑头脑风暴法，具体做法是：在召开头脑风暴法会议之后，召开第二次会议，任务是对第一次会议提出的点子、见解、方案等进行质疑性评论。要尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，以重新考虑决策性构想，使之完善。2.专家会议法专家会议法是根据决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决策。这种方法的优点是：通过座谈讨论，能相互启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见，得出决策结论。但也有缺点，参加人数有限，容易受技术或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。由于受到个人自尊心的影响，往往不能及时修正原来的意见。因此，专家会议的方式，有时也会做出错误的决策。因此，采用这种方法时一定要注意：①参加的人数不宜太多。②要充分进行讨论，让大家各抒己见。③决策者要虚心听取专家的意见。3.德尔菲法德尔菲法（DelphiTechnique）是以匿名的方式通过几轮函询征求专家们的意见，然后，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家们的意见渐趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：第一步：拟订决策提纲。首先确定决策目标，如设计出要专家们回答问题的调查表，对答案的要求是：标明概率大小，对问题做出肯定回答“是”或“不是”；对判断的依据和判断的影响程度做出说明；对决策问题熟悉程度做出估计。第二步：专家的选择。这是德尔菲决策法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数年的有关方面的专家。选择专家的人数，一般以10～50人为宜。但一些重大问题的决策可选择100人以上。第三步：提出预测和决策。以发函或个别谈话的形式，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。第四步：修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。这一步一般进行3～5轮。第五步：确定决策结果。根据经过专家们几次反复修改的全部资料，确定出专家们趋于一致的决策意见。由此可见，德尔菲法有以下三个特点：①匿名性。就是应邀参加决策的专家，彼此不知是谁。这就消除了“权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。②有价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。③决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果进行处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。但是，德尔菲决策法也存在缺点：①受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。②专家组评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。第四节定量决策技术一、确定型决策1．线性规划线性规划是解决多变量、最优决策的方法。是在相互关联的多变量的约束条件下，求解一个对象的目标函数的最大值或最小值的方法。目标函数是指决策者要达到的目标的数学描述，用极大值或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。线性规划方法产生于20世纪40年代，广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果，或用最小的代价完成一项给定的任务。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先确定影响目标的要决策的变量；然后列出目标函数方程；最后找出实现目标的约束条件，列出约束方程组，并求出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。【例题】某企业生产甲、乙两种产品，都需要用到三种材料A、B、C。已知条件为：生产每吨甲产品分别需要A、B、C原料4吨、4吨和10吨，生产每吨乙产品分别需要A、B、C原料为6吨、12吨和5吨。每年可供应的A、B、C原料分别为48吨、84吨和80吨。假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为29万元和21万元，请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，才能使企业的利润最大？解：（1）确定决策变量。本例中，目标是利润最大，影响利润的变量是甲、乙产品的数量X1和X2。（2）列出目标函数方程。企业的利润为Z（X1，X2）=29X1+21X2（3)找出约束条件。本例中，两种产品对原料A、B、C的需求量是不同的，即4X1+6X2≤484X1+12X2≤8410X1+5X2≤80此外，要求：X1，X2≥0从而线性规划问题为：如何选