管理学第十二章

第十二章：激励（5学时）本章主要阐述了激励的原理、激励的内容、激励的过程理论、激励的强化理论和激励的一般形式和实务。教学目的与要求：要求重点掌握激励原理和理论，掌握激励的一般形式。难点：1、激励的原理2、激励的内容理论3、激励实务。第一节：激励的原理第二节：激励的需要理论第三节：激励的过程理论第四节：激励实务导入话题——趣味阅读：渔夫、蛇和青蛙一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。第一节激励原理法国有一句古老的谚语：“一个人累了也能再走完一段很长的道路。”但是，这需要调动人本身的动力与受到外界的鼓励。激励的作用，就是鼓励人们在这条道路上走下去，直到实现组织目标。管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。美国通用食品公司总裁弗朗克斯“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”。IBM公司的副总裁巴克•罗杰斯深知IBM公司取得成功的一切奥秘，他认为：“一个优秀的领导就是一名鼓动者，一个靠他的言论和行动来激发人们做出最出色的工作的人。”一、激励的概念与对象所谓激励，是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。从管理学的角度说，激励就是调动人的积极性的问题。激励的对象是组织中的员工或领导对象。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为科学认为，人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，而在此基础上产生新的需要，引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点。需要动机行为目标激发驱动实现强化满足程度激励过程激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标，提高需要满足程度的心里和行为的过程。二、激励与行为未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是效价与实现可能性的综合作用的结果。激励力效价×期望值三、激励产生的内因和外因激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动。人的生命运动与思维运动乃是辩证的统一，内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，可以把人的行为(B)看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数，即B＝f(P，E)激励来自两方面：一是人的内在需要和愿望；二是外部诱导和刺激。激励是否有效，取决于外在的诱因与被激励者的需要、价值观和个性特征等内在因素是否吻合。人们只有在感觉到某种东西正好适合自己的需要并有可能得到时，才能产生较强的吸引力和影响力，从而激发人的工作动机，否则不会产生激励作用。第二节激励理论一、人性假设与激励（一）沙因的人性假设理论美国管理学家沙因提出其对人性的看法。他认为有四种人性假设：1、理性经济人该假设认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为都是为了最大限度地满足个人的私利，工作是为了获得经济报酬。于是，管理工作就是对人诱之以利，惩之以罚，即俗话说的“胡萝卡加大棒”的管理方法。2、社会人该假设认为，人们在工作中得到的物质利益，更重视工作中与周围人友好相处、良好的人际关系。社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。3、自我实现人人们除了上述的社会需求之外，还有一种自我实现的需要。即“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”企业就应该把人作为宝贵的资源来看待，通过提供具有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。4、复杂人假设该假设认为，上述三种人性假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为现实中的人是复杂的，不仅因人而异，而且不断变化。由于人的需要不同，能力各异，对于不同管理方式会有不同的反应。因此，没有一种适合任何时代、任何组织、任何个人的普遍行之有效的管理方法。复杂人假设是权变管理理论直接的理论基础。（二）麦格雷戈的X理论和Y理论美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业的人性面》一书中提出了两种截然相反的人性假设。他把其中一种称为消极的X理论，另一种称为积极的Y理论。1、X理论传统管理人性假设，其要点是：1、多数人天性好逸恶劳，只要有可能，他们便会尽量逃避工作。2、多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，心甘情愿受别人指导。3、多数人以自我为中心，漠视组织目标。4、人大致可以划分为两类，多数人是类似上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人。这些人能负起管理的责任。2、Y理论其要点是：1、一般人是勤奋的，并非好逸恶劳。自觉勤奋，喜欢工作。2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。5、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。很明显，这两种人性假设是对立的，由此引申出来的管理方式也是很不一样的。麦格雷戈对X理论持反对态度，主张Y理论。他认为，Y理论的假设比X理论的假设更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。根据激励理论研究激励问题的不同侧面，可将其分为以下几种类型：二、激励的需要理论（内容型激励理论）内容型激励理论着重研究激励动机的因素。由于这类理论的内容都具体到对人的需要的研究上，所以也可称之为需要理论。西方的需要理论主要包括：马斯洛的“需要层次”理论、赫茨伯格的“双因素”理论以及麦克利兰的“成就需要”激励理论等。（一）需要层次论亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次理论的两个基本论点：1．人是有需要的动物；2．人的需要有轻重层次之分。马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次：1生理需要（衣食住行），2安全需要（身体和感情、现在以及未来）、3社交需要（友情爱情、归属接纳），4尊重需要（内部尊重和外部尊重，即自尊和受人尊重），5自我实现需要（胜任感和成就感。自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负）。主要观点：1五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有例外的情况。2五种需要可以分为高低两级，其中的生理需要、安全需要属于低一级需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而社交需要、尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，它们只有通过内部因素才能满足，而且，一个人对社交、尊重和自我实现的需要是无止境的。3一般地，某一层次的需要相对满足了，就会向更高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。4同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要称为优势需要或主导性需要。图8-2不同层次需要占优势的结构模式图需要的特征：据此，我们认为人类的需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。1．需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。2．需要的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。根据马斯洛的观点。3．需要的潜在性。人们在一生中可能存在多种需要，有许多需要是以潜在的形式存在着的。只是到了一定时刻，人们才发现，才感觉到这些需要。4．需要的可变性。需要的可变性是指需要的迫切性、从而需要的层次结构是可以改变的。需要理论的缺陷与意义：唤起了人们对需要问题的重视，引起对需要的更广泛更深入的研究。在一定程度上反映了人类需要发展的一般规律，为管理者调动员工积极性方法的运用指出了方向。但有的研究者认为，该理论认为人的需要严格按照五层次递升的说法过于机械。事实上，人在满足基本的生理需要和安全需要以后，其余需要哪一种更占优势是因人而异的。在企业管理中的应用：需要层次追求的目标(诱因)管理制度与措施生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健(医疗设备)、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备安全的需要职位的保障、意外的防止雇佣保证制度、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度爱和归属的需要友谊(良好的人群关系)、团体的接纳利润分配制度、团体活动制度、娱乐制度、教育训练制度尊重的需要地位、名分、权力、责任、与他人薪水相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度自我实现的需要能发展个人特长的组织环境、挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划(二)双因素理论美国心理学家赫茨伯格和助手们对于9个企业中的203名工程师、会计师调查访问的基础上提出来的．请他们列举在工作中使他们感到愉快的项目有哪些，使他们不愉快的项目有哪些。调查结果分析发现，受访人员觉得未能满足的因素多数与工作环境有关：如公司的政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、职业安定等。而他们觉得满意的因素，大多属于工作本身的因素，如成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和工作中的成长等。由此分析推导出：前一类因素，如果得到满足后就没有不满，但不能使人在思想上产生满意感，因而不能起到激励作用，但非有不可，人们如果得不到满足则产生不满。由此他们把这类因素称为“保健因素”。后一种因素，即与工作内容有关的因素，赫兹伯格称之为激励因素。这类因素可以使职工产生满意感或者尚未达到满意（不会产生不满）。赫茨伯格认为，传统的满意一一不满意观念(即认为满意的对立面是不满意的观念)是不确切的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。图示如下：传统观点激励得好没有激励好满意不满意赫兹伯格的观点激励因素良好激励因素不足满意没有满意保健因素良好保健因素不足没有不满意不满意1、“满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意”，椐此，可将影响人们行为的因素分为两类：激励因素和保健因素；2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心；保健因素式与人们的不满相关的因素。3、只有激励因素的满足，才能调动人的积极性。赫兹伯格的双因素论有一定的创见，它关于提出保健因素，防止不满情绪削弱积极性，提出激励因素，调动积极性的思想，在管理工作中都具有实际意义。但也受到不少人的批评。1、有人认为人是非常复杂的，当他感到满意时，并不等于提高生产率，而不满意时也不等于降低生产率。人因为种种考虑，可以在不满意的条件下达到高的生产率。而赫兹伯格在讨论双因素理论时，只重在满意不满意而没有联系与实际生产效率的关系。鞭策篇[故事]拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。[分析]对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受