第五章运营管理

第一章运营管理第一节集团运营标准1.战略需求各地区公司应严格遵守、深入理解集团“高周转、成本领先、职业化、强管控”的理念。在项目运营速度、成本领先及高品质项目打造上争创地产集团标杆。既有很强的项目运营能力，又要做大做强城市、区域的战略思维及实现战略目标的执行能力。2.开工、开盘、项目分期的要求住宅及销售型商业项目，拿地到动工不超过4-6个月；动工以基础（如桩基）开始施工为准。拿地到开盘时间根据地下室层数等工程条件的不同及各地区预售政策的不同，不超过6-8个月，各地区、不同项目可略有不同，但在开发速度上应处于当地领先水平。在项目启动会时须确定项目整体分期，普通住宅10万平方米以下的原则上不予分期，10万至20万平方米的可分二期，20万平方米以上的每期不少于10万平方米；别墅或高档住宅（当地市场均价1.5倍以上），原则上每期不少于5万平方米，其他业态须依据开发期限及有关要求进行合理分期。分期后，项目整体开发节奏不得脱节，确保公司销售额持续稳定增长。3.工程关键节点要求项目可行性研究报告中应明确开工及预售时间节点，在项目启动会前须确定完整的关键节点完成预定时间，并严格执行。4.销售指标要求当年销售率（签约率/可推售货值）不低于60%，项目竣工备案时销售率不低于90%，开始入住时销售率不低于95%。特殊项目需调整的，须经地产总部审批。5.财务指标要求销售随后利润率应在10%以上，最低不得低于8%。项目的IRR应在15%以上，应将IRR指标作为衡量经营业绩的最核心指标。财务成本计算原则以集团规定为准。融资放款规模一般在项目总投资的35%以上，时间要求为取得四证两个月内。不同宏观环境、不同项目可根据实际情况调整。6.管理指标要求项目整体营销费用占销售额的比例控制在2%以内，管理费用（含开发间接费用）占销售额的比例控制在2%以内，地区公司应精简高效，缩减不必要开支。提高人均能效，原则上销售间隔较低地区人均销售额不低于1500万元，销售价格较高的地区人均销售额不低于3000万元，应在本地区达到行业标杆水平。推行高品质战略，提升客户满意度，各公司一次性收房率不低于95%。7.成长性要求公司须做好岁那年经营计划，销售额、营业额应保持逐年增长，杜绝重大经营指标大起大落的情况。3年经营计划每年修订一次，随同全年预算一同上报。8.关于合作股东尊重各股东利益，实现股东价值最大化。各股东在合作前，应事先了解清楚各项管理原则、制度并签订合作协议。第二节ERP及OA管理已实施明源ERP、OA的地区，系统数据录入务必及时、准确、完整。按照规定必须通过ERP及OA的审批均须通过ERP及OA实现。应经过ERP及OA审批而未完成审批的，均不得加盖公司印章及支付相应款项。信息化的实现程度作为考核的重要指标，也是实现制度化管理、阳光决策的重要手段。第三节报表管理公司每月5日前必须完成管理月报的提报，提交董事会审阅。成本月报、营销月报、财务月报或其他各类专业报表严格按要求提报。第四节会议管理每年将定期或不定期召开如下会议：1.半年度经营计划会围绕全面预算，对年初制定的各项经营指标完成情况进行半年度总结。年度经营计划会总结一年的经营业绩完成情况，发布业绩考评结果，布置下一年经营计划，汇报年度全面预算，签署业绩合同。2.投资论证会投资论证会所确定的开发策略、目标及计划应作为编制项目启动会汇报文件及编制年度预算的参考依据。3.项目启动会在拿地后2个月内，对新项目的开发策略、开发计划、财务目标等进行决策，会议决议作为项目开发的纲领性文件，也作为编制全面预算的依据，由项目所属公司发起，4.规划方案论证会项目报规前，对项目方案进行内部研讨、确认，形成方案论证决议。5.项目月度或不定期经营会根据需要对项目开发过程中的一些问题进行专题研讨。6.其他各类专业会议营销研讨会、成本研讨会、人事研讨会、财务研讨会及各类制度发布会等，相关专业人员参加。第二章人力资源管理第一节审批的事项汇总1.组织架构、人员编制、人力成本预算的确定及调整。2.薪酬方案、福利方案的确定及调整。3.员工年度薪酬调整方案。4.公司董事长、总经理、财务负责人、成本负责人的招聘、调动、任免、调薪、奖惩、解聘。5.公司部门负责人及以上级别员工、公司下属项目公司负责人的录用。6.公司考核收入的发放方案。7.公司部门负责人及以上级别员工出任各类社会名誉职务。8.各类突破制度的事项。第二节组织架构及人员编制1.原则：精简高效、优化人员配置。降低经营成本，提高组织绩效；力求提高人均销售额、人均利润等能效指标。2.组织架构：1）单项目公司开发单一项目并直接向地产总部汇报的公司，期组织架构建议如下图：（工程技术部）总经理财务部成本部营销部工程部设计部前期部人事行政部架构图中工程部、设计部、前期部，可根据项目实际情况进行阶段性的合并。2）多项目公司同时管理多个项目的区域公司、城市公司、其组织架构建议如图：多项目公司下属个项目人员配置根据施工面积及项目进展情况确定，工程部根据项目情况酌情设置。新成立地区公司架构及编制应参照指引文件制定，并于总经理到岗之日30个工作日内提交人员编制计划由地产总部审批。详见《地产集团人员编制管理办法》。总经理财务部成本部营销部前期部工程部设计部人事行政部分管副总或助力总项目A项目B项目C第三节人事管理权限各类人事管理权限见第一节审批事项汇总。第四节晋升、降职、调动等各类人事变动1.员工的晋升、降职、调动应按照内部程序，由直接上级或更高级别人员发起，并按权限逐级审批。人事调整应有明确的依据：陆年度或季度考核情况、岗位职能变化、系统内调动、架构调整、其他正面或负面事件引起的调整。2.年度考核不合格人员，次年不得晋升及加薪。第五节薪酬及福利管理1.薪酬管理1）薪酬预算公司应于每年12月提交次年薪酬预算，定薪原则2）薪酬拆分薪酬须按照税前金额进行约定。基础员工实行月薪制，考核部分一般为0-3个月的月薪，与季度考核、年度考核挂钩；经理以上级别员工实行年薪制，日常发放部分与考核部分按照一定比例进行拆分，与季度考核、年终考核挂钩；拆分比例应提交地产总部审批。考核部分的收入根据考核基数及考核系数计算确定。第六节公司董事长、总经理考核收入由董事会根据考核情况确定。第七节薪酬调整员工薪酬调整方案应于每年3月、9月报审批，审批通过后次月开始执行；因职务变动等带来的薪酬变化，次月执行；因考核不合格、违纪等各类情况带来的职位调整、降薪，自处理之日起执行。1、福利管理1）社保及公积金、通讯费、交通补贴、工作餐、宿舍标准等由各地区在制度规定范围内自行制定，报地产总部审批。2）传统节日福利端午节、中秋节等200元；春节1000元。3）其他福利生日礼券100元；结婚礼金1000元；生育礼金1000元；直系亲属伤葬慰问金1001元。2、详见《集团薪酬福利管理制度》。第八节绩效考核管理1、对各公司的考核主要为年度考核。根据业绩合同所述内容，选取年度考核指标对地区公司进行考核，考核成绩与收入挂钩。2、公司应根据业绩合同分解内部各部门业绩指标、通过内部考核推动地区公司整体业绩的达成，并将考核结果作为各地区公司员工绩效收入发放、薪酬及职务调整的重要依据。第七节考勤及休假管理1、应严格进行内部考勤管理，加强纪律约束。2、节假日管理根据国家规定执行，地区公司应根据自身情况安排值班，未安排值班导致公司损失的，地区公司总经理应承担主要责任。3、年休假管理根据国家规定执行。员工在次年3月前未休上年度假的，年假自动取消，因公司工作安排无法批准员工休年假的，公司应按国家规定给予补贴。第八节劳动关系管理董事长（全职）、总经理、财务负责人、成本负责人、管理培训生与地产总部签订劳动合同。以上人员所在地区公司与地产总部签订《人员借用合同》。第九节人事档案管理公司应按规定建全员工人事档案，并将部门负责人及以上级别的人事档案提交地产总部备案。第七章行政管理第一节基本规定公司行政管理应遵循的原则：规范、细致、节约。第二节印章管理1、公司只允许刻制公章、法人章、财务章、发票专用章，不论何种印章均应按照公司相关规定严格保管和使用。2、各类印章应配置双锁印章盒，存放于保险柜中，并定2名印章管理员进行管理，用印时两人须同时在场开启印章盒。3、印章管理员于每次用印时应检查用印事项是否按公司规定完成各项审批程序，如不符合程序应立即退回经办人。4、公司应确保一章一登记簿，管理员应严格进行用印台账登记并妥善保管台账。5、公司总经理为印章管理的第一责任人，公司与总经理、签订《印章管理责任书》，公司与印章管理人签订《印章管理责任书》、《印章保管责任书》。6、印章外带须经地区公司总经理审批，并与外带人员签订《外带责任书》。7、详见《地产集团印章使用管理制度实施细则》及《集团印章使用管理制度》。第三节公文管理1、红头文件统一由人事行政中心收发、审核、用印、归档。2、公司应指定专人进行公文收发，收发文管理人员收到文件后应及时通知到相关人员。地区公司应和收发文管理人员签订保密协议，做好保密工作。第四节车辆管理1、车辆配置应遵守公司固定资产配置要求。2、人事行政部门应加强车辆管理，建立使用台账，严禁公车私用。第五节各类资产管理1、公司人事行政部应做好办公用品的预算、采购、保管、领用登记、维修。倡导节约办公、物尽其用，杜绝铺张浪费。2、各类资产应集中采购，控制成本；属于大宗或贵重物品采购应有成本部共同参与。3、固定资产管理1）车辆配置车辆购买前须报地产总部审批。原则上，地区公司只配置轿车（如：奥迪A6）、商务车（如：普通别克商务车）各1辆。笔记本电脑配置出差频繁的人员可申请配置笔记本电脑，由部门负责人审核公司总经理审批。已配置笔记本电脑的人员不再同时配置台式电脑。笔记本电脑的配置金额原则上不超过5000元，特殊情况下可适当放宽。第六节差旅费及业务招待费管理1、地区公司制定的差旅费标准应报地产总部备案。应尽量节俭，杜绝铺张浪费。2、业务招待费应进行事前审批，由地区公司总经理严格审核控制，总经理签字的审批单再报销时连同消费水单交财务审核，并由财务进行单独保管，经审计后安排销毁。第八章财务管理第一节财务人员管理1、公司财务人员编制确定及调整须报审批。2、公司财务负责人的招聘、调动、任免、调薪、奖惩、解聘，由报董事会审批。第二节须财务审批事项1、公司设立、变更、注销、股权结构变更、注册资本变更等审批。2、年度财务预算编制及调整。3、月度资金计划及调整。4、重大重要资金支出（工程类、税收类、贷款类大于等于200万，其他类大于等于20万元）。5、所有工程结算尾款。6、资金调动审批（含向小股东支付资金）。7、不符合相关制度的特殊事项资金支出。8、计划外资金支出。9、所得税汇算清缴方案。10、土地增值税清爽方案。11、非正常缴纳的税金（如税务检查等）。12、延期或提前缴纳税金。13、税务稽查事项报备、结果审批。14、融资方案报批。15、按揭协议。16、银行开、销户审批。17、财务金蝶系统权限分配。18、其他备案事项(见权债体系表)。19、详见《财务管理制度》、《资金管理制度》、《资金调拨管理制度》。第三节财务工作规范1、地产总部统一会计核算方法，统一会计科目设置，统一会计报告格式，各地区公司遵照执行。2、根据《收入核算指引》收到的销售房款必须通过22030201“预收房款”进行核算，交房时结转至22030102“交房转出”。收入结转时从22030199结转收入结转至营业收入。3、根据《成本核算指引》合理确定成本核算对象；开发成本的账务处理过程中，必须使用99结转法，支付该成本费用时，借记应付账款（22020201），结转成本时，贷记应付账款（22020199）。4、销售收款管理1）所有收款（含代收款）的标准、金额，须于收款前经销售部、此阿武部审批确认。2）销售收款的形式以非现金形式为主，确需收取现金时，现金收取人与发票开立及保管人不能为同一人。如现场收费员只有一人的，须由案场经理签字和确认日期。现金收取后，须当日送存银行。3）销售收款人员需每日编制《当日收款明细表》，经款项收取人、票据开立人共同签字后，交财务核算人