第6章管理组织

第6章组织及组织设计1学习目的与要求1。了解组织的概念及其在管理中的重要作用2。懂得组织设计的原则3。掌握组织设计的具体内容4。熟悉组织设计的形式及发展趋势本章重点:.组织设计的具体内容本章难点:组织中的职权关糸一、组织概述（一）、组织概念在管理学中，组织的概念可以从静态与动态两个方面来理解。1。组织概念的内涵(1)，组织有一个共同的目标：目标是组织存在的前提和基础，任何组织都是为了实现某种特定目标而成立的。没有目标的组织，就没有存在的必要。(2)，组织是一个人工系统，，组织必须有不同层次的分工与合作。而劳动的分工需要不同的权利和责任制来加以保证，组织中的每个人都有特定的职责权利。(3)。组织是一个实体，它的内部包括正式组织和非正式组织。(4).组织是一个过程。组织结构的创亭、维系和变革，并保证组织结构发挥最大效用，实现组织目标。。组织是指两个以上的群体，为了一个共同目标，在统一指挥下，互相结合，职、责明确，分工合作的结构体系及其运转过程。（二）、组织的作用1.产生一种新的合力一位思想家曾说正,要使100个人发挥1000个的作用,靠什么?靠组织.也就是说,当人们通过组织把许多孤立的个人结合成一能动的团体,把许多单个劳动者组织起来进行协作时,它所产生的生产力必然超过同样数量单个劳动者个人生产力的机械总和,2、组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证组织职能包括设计组织结构、制定相互关系和行为规范所规章制度，以及职工的招聘评价和训练，并把成员放在能发挥作用的位置上，使每一个成员都能职责分明地工作，为管理的整体功能的发挥提供重要保障。3、组织是连接领导与职工、内部与外部环境的桥梁（1）。使组织成员有一个正式的信息联系渠道，及时进行信息传递，了解工作中的问题，避免矛盾和误解。（2）。组织通过与外部的信息交流，了解环境对组织的机会与威胁，及时自我调节，以适应环境的变化，同时也向社会宣传组织。二、组织设计的基本内容(一)、组织设计的概念和任务1、组织设计的概念组织设计即对组织结构的调整和设计,是指为有效地实现组织目标而对组织活动和組织结构的规划过程.2.组织设计的任务：分析和设计组织内各部门的职能和职权，设计清晰的组织结构，确定组织中各种职权的活动范围，并建立相应的整合协调机制。（二）、组织设计的内容组织设计的基本内容包括工作设计、部门设计、层次设计、责权分配和整合协调等工作。1。工作设计又称制定工作分析。指据组织目标，确定每个管理工作岗位内容、职责和要求。以便使其了解组织对他工作的具体要求。2。部门设计部门：是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门设计主要解决组织的横向结构问题。目的在于确定组织中各项任务的分配与责任归属。以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。（1）.部门设计的基本原则1).精简原则2).弹性原则3).目标原则：以目标实现为前提4).执行与监督分离原则（2）。部门设计的基本方法决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程等51）。产品部门化A.产品部门化的含义:根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。B.按照产品划分部门的好处是：其一，有利于企业采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；其二，能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；其三，有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。C.这种划分部门方式的缺点主要是：其一.它对产品分部主管人员的全面管理能力要求高；其二.各产品分部的独立性较强而整体观念较弱；其三.各产品分部内都需要保持职能部门或职能人员，从而造成资源重复配置、管理费用增加。2）。按顾客划分部门6A.顾客部门化的含义:就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。B.优点:按照顾客划分部门的目的是为了更好的迎合特定顾客群体的要求。C.不足之处主要是，按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须要熟悉特定顾客的情况，否则在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。3)按地域、区域划分部门A.含义:这是经营活动在地域上比较分散的企业所常用的一种部门划分方法。B.优点:按照地域划分部门，有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；有利于管理者注意当地市场的需要和问题；生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的管理者。C.这种方法的主要缺点是，由于机构重复，使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。74）。按职能划分部门：A.含义:以同类性质业务为划分基础.诸如将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门等。,这是应用最广泛的一种部门划分方法，几乎可以在所有类型组织的结构中找到它的踪迹。B.按照职能划分部门的好处是：其一，有利于确保组织的主要基本活动得到重视；其二，由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；其三由于最高主管要对最终成果负责，从而为高层实施严格控制提供了手段。C.这种划分部门方式的缺点在于，它容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价，也不利于培养综合全面的管理人才。5）按照技术或设备划分部门（3）。部门设计的发展趋势：目前出现两种趋势：一种是按用户特点来设计部门。这是直接为消费者提供产品和服务的组织，自的是为了有利于考虑消费需求变化，扩大市场占有份窍二是以工作团队形式取代传统的部门化工作机构。主要由于组织的任务越来越繁重，环境变化日益复杂。3。组织层次的划分这是解决组织纵向结构问题。（1）。管理层次的概念：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。（2）。管理幅度1）。管理幅度的慨念，管理幅度又称管理宽度或管理跨度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。2）。影响管理幅度的因素A计划制定的完善程度。B工作任务的复杂程度。C.企业员工的经验和知识水平。D完成工作任务需要的协调程度。E企业信息沟通渠道的状况。3）。管理幅度与管理层次的关系它们是组织结构的基本范畴。管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。4。组织中的责权分配（1）。职权与职责：职权是由于在组织中占据职位而拥有的权力；职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的完成工作所承担的责任。组织中任何一个职位都必须权责相连，如果有职权但不承担责任，必然产生瞎指挥。同时，如果不拥有一定的职权就无法尽责。（2）。职权的类型1）。直线职权。指管理者（直线人员）所拥有的包括发布命令及执行决策等权力，即指挥权。2）。参谋职权：指参谋所拥有的辅助性职权，包括咨询、建议等。参谋有个人、团体之分。团体咨询机构如顾问班子、智囊团笃。3）。职能职权：职能职权是指参谋人员或某部冂主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。4）。如何处理好三种职权的关系在组织结构运转的实际工作中，如果三种职权（人员）关系处理不当，就有可能导致混乱，管理效率低下，因此，处理好三种职权关系是组织结构中一个重要问题。（3）集权与分权1）集权与分权的含义：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。绝对的集权和绝对分权都是不可能的。集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。过分集权的弊端:降低决策的质量;降低组织的适应能力;不利于调动下属积极性;阻碍信息交流2）。影响集权与分权的因素：A.决策的代价B政策的一致性C，组织的规模D，组织的发展历史E，以往权利分散化后的绩效F，外部环境的影响(4)。授权1).授权的含义.112).授权的原则因事设人；明确责任；不越级授权；授权要适度第八章组织变革三、组织设计的原则和程序(一).组织设计1、目标任务原则2、分工协调原则3、高效精干原则4.有效管理幅度原则5.责权一致原则6.统一指挥原则7.稳定性与适应性相结合原则8.均衡性原则9.以人为本原则10.执行和监督分设原则三组织设计的基本形式(一)组织结构的概念组织结构，就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间加相互关系的一种模式。(二)组织结构类型1.直线制组织结构12这是组织发展初期的一种简单的组织结构模式：特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高2、职能制组织结构特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥13优点:分工细;弥补行政领导的不足厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长缺陷:多头领导,削弱统一指挥3.直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长144.事业部制事业部制(斯隆模型;联邦分权化)特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长155.矩阵组织结构(非长期固定性组织)特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部166.新型组织结构从20世纪80年代初起，外国一些组织的管理者为了增强组织的竞争力，设计了一些新型组织结构。其中有借鉴性的组织形式有：(1).虚拟结构制（又称为网络组织）。是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚存在的，理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。(2).团队结构制17即团队己成为组织工作活动的最流行方式。职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组A项目小组A项目小组总经理(3).无边界组织从总的趋势看，组织结构变化发展主要有：越来越扁平化；柔性化；可塑性；灵活性；虚拟化。