生产运作管理考试复习资料

社会组织：具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体生产：以一定的生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适应人们需要的过程生产运作：一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。生产运作管理：对生产系统的设计、运作与维护过程的管理。生产运作的类型：从产品或服务数量分为大量生产、成批生产、单件和小批量生产。生产运作活动：本质：一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程。特征：1、生产运作需要投入一定的资源，经过某种转化过程，实现价值增值；•2、生产运作产出包括有形产品的生产，也包括无形产品的服务；•3、产出可以满足一定社会需要，具有一定的使用价值目标：高效、低能、灵活、清洁、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务分类：制造性生产、服务性运作-服务性生产与服务性运作比较：1：产出形式：实体产品/无形劳务。2：生产率测定：易/难。3：顾客参与程度：低/高。4：产出质量评价：易/难。5：纯服务型运作不能用库存来调节。6：对于高接触度服务，其生产过程难以控制;7：服务性运作的评价标准难以建立，生产率难以评定。MTS（备货型生产）：在没有接到用户订单是经过市场预测按已有的标准产品活产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。优点：能及时满足用户需要，利于企业编制计划并按计划组织生产活动，企业有较大主动权。缺点：顾客只能在制造商提供的有限的产品品种中做出选择，在不确定性因素日益增加的情况下，往往造成产品库存积压和短缺并存，给企业带来极大的风险。MTO（订货型生产）：以客户的订单为依据，按用户特定的要求进行的非标准产品的生产。MTO与MTS比较：一般而言，备货型生产由于标准化程度高，因而生产效率高，用户提前期短，但库存水平高，且难以满足客户个性化需求。订单型生产的产品由于标准化低，因而生产效率低，用户订前期长，但库存水品低，对顾客的个性化需求的满足程度高。CODP（备货订货分离点）：研发、设计、采购、加工、装配、发运当前生产运作管理面临的形势：经济全球化、技术进步加速、环境问题、生产运作管理的发展趋势：重视生产运作策略•业务过程重组•精细生产•供应链管理•敏捷制造•大量定制生产供应链管理：供应商-制造-装配-分销零售-需求/用户第二章企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划企业战略管理：企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动金三角：目标（我们想到哪儿去），环境（我们现在在哪儿）、资源（如何到达，应选择怎样的竞争战略）企业战略的划分：公司战略（进入哪些领域，使组织可以长期盈利;以何种方式进入事业战略（在特定领域中如何竞争：成本领先/差异化/集中战略职能战略（在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成高效率、高品质以及良好的口碑和创新）战略管理过程：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施企业使命：企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务战略分析：SWOT：基本步骤：1、分析企业内部优劣势，既可以相对企业目标而言，2、分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自竞争无关的外部环境因素的变化，也可以来自竞争对手力量与因素的变化，或两者兼有，3、将外部机会和威胁与企业内部的优劣势进行匹配，形成可行的战略。SO增长型WO扭转型ST多种经营WT防御型生产运作总体策略问题：自制或购买；低成本和大批量；多品种和小批量；高质量；混合策略生产运作系统的设计：选址；设施布置；岗位设计；工作考核和报酬第三章预测的种类：科学预测；技术预测；经济预测；社会预测；需求预测影响需求预测的因素：产品生命周期、竞争者行为；商业周期；顾客的偏好；随机的影响；顾客的购买行为；时间预测的分类：1：按时间长短：短/中/长期预测2：按主客因素：定性/量预测定性预测方法：德尔菲法；部门主管集体讨论法；用户调查法；销售人员意见汇总法德尔菲法：选择对象专家团，提问/答案整理/反馈，最终结果（匿名性；反馈性；收敛性）定量预测方法：时间序列（平滑/分解）模型；因果模型时间序列构成：趋势成分；季节成分；周期成分；随机成分因果模型：回归模型；计量经济模型；计量经济模型；先导指标模型第四章新产品的分类：改进型产品；改进型产品；创新型产品新产品开发面临的压力：费用高、成功率低、风险大、回报下降产品设计与开发阶段：1、产品构思2、结构设计•3、工艺设计（瓶颈）：（程序1、234、工艺装备的设计与制造）产品设计的原则：设计用户需要的产品或服务；•设计可制造性强的产品；•设计鲁棒性强的产品；•——产品的服务性、经济性和可维修性•设计绿色产品产品设计的绩效评价：•时间。•效率•质量•绿色环保生产流程设计与选择生产流程的分类：按生产类型的不同：按产品进行的/按加工路线进行的/按项目进行的生产流程影响生产流程设计的主要因素:产品与服务的需求特征;生产柔性;产品/服务质量水平;接触顾客的程度自制和外购的选择:是否已有生产能综合成本折中方案串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配式一步一步在各部门之间顺序进行。串行设计:◆其他下游部门无法介入早期设计阶段，造成各阶段设计工作脱节；◆不了解各自的目标与需求并行工程:是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法。并行工程的主要思想:1:设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。2：产品设计过程中各项活动并行交差进行3：不同领域技术人员全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。4：高效率的组织结构。并行工程的特点：1：产品设计各阶段是一个递阶渐进的过程。2：概念设计、初步设计。详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。2：产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰的渐进变化3：产品设计过程和工艺设计过程不是顺序经行而是并行展开，同时进行。第五章选址：是指如何运用科学的方法决定设施或服务网点的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统的有机结合，以便有效、经济地到达企业的经营目的。制造业选址的影响因素：劳动力条件（成本、质量和可获得性）；产品销售的条件（产品运输不便的、产品容易变化和变质的、大多数服务业）；供应条件（）；基础设施条件；地理条件；气候条件；交通运输条件；科技依托条件；生活条件；环境保护条件服务业选址的影响因素：所选地区的消费者购买力；所选地区竞争情况；与消费者接触程度的高低；基础设施条件选址的评价方法：•量本利分析法（只从经济的角度出发）•评分法•线性规划运输法（多个原料供应地对于多个工厂或服务点的问题）•仿真法第六章生产和服务设施布置：是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施相对位置以及车间内部生产设备的布置布置决策的原则：满足生产过程的要求，避免相互交叉，迂回运输；生产联系和协作关系密的单位相互靠近布置；充分利用现有运输条件；按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区；在考虑防火和卫生的条件下，总平面布置应力求占地面积小；工厂布置应考虑有扩建的余地。工艺原则布置：根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域。此时，在同一单位当中集中了相同类型的工艺和工人，来完成生产运作过程中的某一工艺阶段，实现对不同产品和零部件的相同或相似工艺的加工。产品原则布置：即对象专业化原则布置，指按照产品（或零件、部件）建立生产单位，集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人。基本生产形式布置:•工艺原则布置•产品原则布置•成组技术布置•定位布置装配线的平衡方法步骤：1：确定装配流水线节拍r=计划期有效工作时间/计划期内计划产量；2：计算装配线上需要的最少工作地数=工序总工作时间/节拍；3：组织工作地；4：计算装配效率第七章工作设计：确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法工作测量：在一定的标准测定下，确定人们作业活动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。工作设计主要内容：工作设计的技术方法：工作专业化（减少工作范围或减少工作内容的过程。）过程分析（以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象）；动作研究；工作设计的社会方法：个体心理对工作的要求；、工作的扩宽；3、压缩工作周；4、弹性工作制；5、工作岗位分享制；6、应急工制度；7、远程工作。工作测量：生产时间消耗结构：=作业时间+效时间无效时间：由于管理i不善或工人控制范围内的原因造成的人力、设备的闲置时间。测时法：又称直接时间研究，用秒表和其他一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的实际时间选择对象——一般熟练工人•划分作业操作要素，制定测时记录表；•记录观察时间，剔除异常值，计算各项作业要素的平均值；•计算作业的观察时间；•效率评定，计算正常作业时间；•考虑宽放时间比率，确定标准作业时间测时法的优缺点：简单易行，直接测量/易引发操作人员的误解；不能测定脑力劳动。预定时间标准法(PTS):把人们所从事的所有作业都分解成基本动作单元，对每一种基本动作都根据它的性质和条件，经过详细观测，制成基本动作的标准时间表。模特法（MOD）——第三代PTS法:原理：根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物的重量，然后通过分析和计算，确定标准的操作方法，并预测完成标准动作的时间。运用：当要确定实际工作时间时，只要把作业分解为这些基本动作，从基本动作的标准时间来查出相应的时间值，累加起来作为正常时间，再适当考虑宽放时间，MOD法的优缺点:特别适合劳动密集型企业的手工作业较多的情况/不能测定脑力劳动；分解工作复杂工作抽样法：又称间接时间研究，不用秒表直接观测操作者的作业时间，而是通过大量的随机观察，通过观测操作者实际工作时间和空闲时间的百分比做出估计。基本原理•不关心具体动作时间所耗费的时间，而是估计人或机器在某种行为中所占基本假设•在样本中观察到的某个行为所占用的时间比例，一般来说是该行为发生时实际所占用的时间比例。——操作方便，简单省时，不需专门的观测工具；资料也易整理；观测次数可以较多，结论更具代表性，容易被人们接受；被观测者——只能用于工作状态的时间分析，不适用于工作过程的时间分析第八章生产能力：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。生产能力的种类：设计能力；查定能力；现实能力；台式定额：以极其为对象规定标准时间消耗量，设备完成单位产品加工的时间消耗量标准。服务能力计划的特点：对时间的依赖性更大、对空间的依赖性更大、服务能力必须大于服务需求扩大服务能力方式：创业期：在一个地区单项服务。服务地点合理化期：在另一个地区谁急分支机构从事原来服务，或在同一地区增加新的服务项目。成长期：服务设施需要更新和重新布置，经营观念和管理模式同时更新。成熟期：职中提高经营效率，价格的掌控是关键的因素。综合计划：就是未来的产量和生产安排的中期计划。它是在顾客需求量估计和产能限制的基础上，对企业的产出率、劳动力数量及其库存持有量所进行的分时段（月份）的总体描述综合计划的特征：综合计划的基本做法是只考虑总计的单位；综合计划不具体规定每一品种的生产数量和生产时间，不规定每个车间、每个员工的具体工作任务，而是通常按照以下方式对产品、人员和时间做出安排。假定产品：按各种具体产品工作量比重重构的一种实际上不存在的产品。综合计划与其他计划的关系：处理非均匀需求的策略：1：改变库存的水平•中心思想：生产速率和工人数量不变，通过库存适应市场需求的波动。•弊端？•※产生较高的库存费用•※破坏准时制生产•※可怕的产品升级和技术升级的冲击。2：改变生产速率：中心思想：生产速率与需求速率相匹配•特点：•市场需求多少就生产多少•采取准时制生产，减少库存•生产任务重时：加班加点、外包、外购•生产任务轻时：减少生产•主要问题——生产不均