第7章项目物资管理制度

第七章项目物资管理制度◆采购综合管理制度一、项目采购管理制度是项目的重要组成部分，项目采购管理制度几乎贯穿整个项目的生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目的合同类型，对项目的整体管理起着举足轻重的作用。采购是指项目管理和执行系统外部获取项目所需的土建工程、货物和咨询服务等完整的采办过程。二、项目采购的主要过程1.采购规划：确定采购何物及何时、如何采购。2.发包规划：记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。3.询价：根据实际情况获取信息、报价、投标书、报盘和建议书。4.选择卖方：评定报价，选择适合企业的卖方，并与卖方洽谈书面合同。5.合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的生产绩效，以保证按期供货。合同发生变更，以确定所需要的纠正措施。6.合同收尾：完成并核算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。三、项目采购的程序和方式通常的采购方式分为招标采购和非招标两大类。（一）招标及程序1.刊登招标总公告。2.资格预审。3.编制招标文件。4.刊登具体招标通知。5.发售招标文件。6.投标。7.开标。8.评标。9.授标。10.签订合同。（二）有限国际招标方式适合于以下的情况：1.采购金额比较小。2.承包商数量有限。3.其他特殊原因。比如紧急援建等项目。（三）国内项目采购招标方式适用于下列情况：1.合同金额小。2.土建工程地点分散，而且施工时间会很长。3.劳力密集型的土建工程。4.在国内能采购到的货物或工程，其价格低于国际市场价格。（四）非招标采购方式1.国内和国际的询价采购。2.直接采购或直接签订合同。3.自营工程。◆项目用料预算办法第一条为合理采购材料，控制项目成本，规范项目用料预算，特制定本办法。第二条常备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算。第三条预备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算，其杂务用品依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订用料预算。第四条非常备材料预算：订货生产的用料，由生产管理部门依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用部门定期拟订用料预算。第五条常备材料存量管理：物料管理部门依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当的管理方法，以“材料预算及存量基准明细表”列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业，材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理部门应立即修正存量管理基准。第六条预备材料存量管理：物料管理部门应考虑材料预算用量，在降低采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理部门必须修正其存量管理基准。第七条非常备材料存量管理：由物料管理部门依据预算用量及库存情况实施管理。第八条材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：（一）常备材料：物料管理单位应于每月×日前就上月实际用量与预算用量进行比较（内购材料用），或将前三个月累计实际用量与累计预算用量进行比较（外购材料用），其差异率在管理基准以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”，送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。（二）预备材料：物料管理部门以每月或每×个月为一期，于次月×日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量做比较，其差异率在管理基准以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报表”送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。（三）非常备材料：订货生产的用料，由生产管理部门于每批产品制造完成后，分析用料异常的原因。第九条本办法由公司采购部负责解释。◆物料需求单审批管理规定第一条为了进一步加强物料管理，健全项目管理制度，监督和控制不必要的开支，促进资金的合理周转，堵塞开支过程中的各种漏洞，特制定本规定。第二条自××××年××月××日起，本项目启用新的需求单，同时废止过去使用的需求单。新的需求单分为“计划内开支需求单”和“计划外开支需求单”。第三条各相关职能部门在业务生产、基建、维护中需采购的各类物料、工具、仪器仪表以及房屋装修、维修等各类开支，都必须分别按“计划内开支需求单”和“计划外开支需求单”所列内容填报。第四条审批手续和权限（一）发单人必须填写估算价值并提出开支的足够理由，经项目职能部门经理审批签字后，送项目经理审批，项目经理审批后送财务部审批，财务部审批后分类送公司总经理审批。部门经理审批权限在×万元以内，项目经理审批权限在××万元以内。每份需求单所列合计金额超过××万元以及购买贵重物品的，必须报总经理审批。最后由财务部送物资部或其他部门执行。（二）所购物料是急需物料时，物资供应部经理应在“物资供应部意见”栏所列“发单部门自购或物资供应部采购”项目签注意见。第五条对预算外需求单的审批，除执行以上审批手续外，一律报项目经理审批。第六条各部门购置物料未按上述审批手续审批的，财务部应拒绝付款。第七条本规定自颁布之日起施行。◆项目采购管理要则第一条为规范项目采购工作，以采购质优价廉的物料，并及时满足项目的需要，特制定本要则。第二条商品库存量以一个季度销售量的一倍作为库存。原材料库存量应以两个月使用量为限，物料及备用品库存量不得超过三个月的用量。第三条计划外采购或特殊、急需物品的采购，各部门告知财务部并报项目经理审批同意后，方可采购。第四条坚持“凡国内能解决的，不在国外进口；凡本地区能解决的，不到外地采购”的原则。第五条对待购物料、工具、用具，尤其是定制品，物料采购部门应坚持先取样品，征得使用部门同意后，方可进行采购或定制。第六条各项物品、商品、原材料的采购，必须遵守市场管理及外贸管理的规定。第七条长期订货和大额进货应通过签订合同的办法进行。第八条从国外购进物品、原材料、商品等，凡动用外汇的，不论金额大小，必须取得项目经理的批准。第九条编制项目总物料需用量、品种、规格、使用对象的采购计划均应向有关上级申报和审批。第十条根据各类物料的历史使用情况，编制出项目所需各类物料的总使用量、季使用量，制定出项目物料总使用计划和各阶段使用计划。第十一条制定出实际采购使用量的总计划和阶段计划，交项目经理审批，同意后交采购部按计划采购。第十二条超出总计划和阶段使用计划，而需增加的物料请购，需填写请购单，并提前一个月办理请购手续。第十三条当采购部接到请购单时，应立即进行报价，将请购单送项目经理审批。同意后，将请购单其中一联送回仓管处以备验收之用，一联交物料采购组进行办理。第十四条凡不按上述规定采购者，财务部以及业务部门的财会人员，应一律拒绝支付，并上报给项目经理。第十五条物料的验收或检验记录应完整保存，以便以后查用。各类物料的识别记录应清晰耐久，以便今后可追查。第十六条本要则自颁布之日起施行。◆项目标准采购作业管理制度第一条为规范项目采购作业，确保采购材料能及时满足项目需要，并控制项目采购成本，特制定本制度。第二条各项材料的请购部门划分（一）常备材料由生产管理部门负责请购。（二）预备材料由物料管理部门负责请购。（三）订货生产用料由生产管理部门负责请购。（四）其他用料由使用部门或物料管理部门负责请购。第三条请购单的开立和递送（一）请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参考库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项，经主管审核后，依请购核决权限呈核并编号（由各部门依事业部别编订），将“请购单（内购）（外购）”送采购部门。（二）需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，以一单多品方式提出请购。（三）紧急请购时，由请购部门于“请购单”的“说明栏”中注明原因，并加盖“紧急采购”章，以急件卷递送。（四）材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于“请购单”上注明“试车检验”及“预定试车期限”。（五）庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制“请购单”提出请购。第四条符合下列情形之一的总务性物品免开请购单，并可以“总务用品申请单”委托总务部门办理，但其核决权限另行修订。（一）贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。（二）招待用品：饮料、香烟等。（三）书报（含技术性书籍及定期刊物）、名片、文具等。（四）打字、刻印、报表等。第五条请购权限核决（一）内购1.原物料（1）请购金额预估在×万元以下者，由科长核决。（2）请购金额预估在×万~×万元者，由经理核决。（3）请购金额预估在×万元以上者，由项目经理核决。2.财务支出（1）请购金额预估在×万元以下者，由科长核决。（2）请购金额预估在×万~×万元者，由经理核决。（3）请购金额预估在×万元以上者，由项目经理核决。3.总务性用品（1）请购金额预估在×万元以下者，由科长核决。（2）请购金额预估在×万~×万元者，由经理核决。（3）请购金额预估在×万元以上者，由项目经理核决。4.凡列入固定资产管理的请购项目应以“财产支出”核决权限呈核。（二）外购1.请购金额预估在××万（含）元以下者，由经理核决。2.请购金额预估在××万元以上者，由项目经理核决。第六条除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，在下列方式中选择一种进行采购。（一）集中计划采购凡具有共同性的材料，以集中计划办理采购较为有利者，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。（二）长期报价采购凡属本项目经常性使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。第七条采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类确定材料采购作业处理期限，通知各有关部门以便参考。遇有变更时，应立即修正。第八条内购部门询价、比价、议价（一）采购经办人员接获“请购单（内购）”后应依请购案件的缓急，并参考市场行情及采购历史记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。（二）若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于“请购单”上予以注明，经采购部门经理核实后，会同使用部门或请购部门签注意见后呈核。第九条订货（一）采购经办人员接到经核决的“请购单”后，应依“订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货（到货）日期，同时要求供应商于“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”。（二）若属分批交货者，采购经办人员应于“请购单”上加盖“分批交货”章，以资识别。（三）采购经办人员使用暂借款采购时，应于“请购单”上加盖“暂借款采购”章，以资识别。第十条进度控制与事务联系（一）国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。（二）若采购经办人员未能按既定进度完成作业，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈主管核实后转送请购部门，依请购部门意见拟订对策处理。第十一条整理付款（一）项目物料管理部门应按照已办妥收料的“请购单”连同“材料检验报告表”（其免填“材料检验报告表”部分，应于收料单加盖“免填材料检验报告表”章）送采购部门，经与发票核对无误后，于第二日前由主管审核后送会计部门。会计部门应于结账前办妥付款手续。如为分批收料者，“请购单（内购）”的会计联须于第一批收料后送会计部门。（二）内购材料须待试车检验者，其订立合同部分，依合同规定办理付款；未订合同部分，依采购部门呈准的付款条件办理付款。（三）短交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。（四）超交应经主管核实，依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。第十二条外购部门的询价、比价、议价（一）外购部门依“请购单（外购）”的需求日及急缓件加以整理，并依据供应厂商资料，并参考市场行情及询价的历史记录，以电话或传真方式进行询价作业，除特殊情况（独家制造或代理等原因）应于“请购单（外购）”注明外，原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。（二）请