供应链另一端

管理营销资源中心M&MResourcesCenter：JanHolmstrom,PerttuLouhiluoto,AnttiVasara,WilliamE.HooverJr.来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.1供货商稍微调整需求-供应链，不但可以创造全新的价值定位，又可提升营运绩效供货商应该要与客户更加紧密合作，为客户创造更多价值，这已经不是新的观念，因为只要定期追踪汽车业动态的人都知道这个道理。但是供货商与客户之间的紧密伙伴关系其实尚未常见，主要是因为整合两家公司以上的信息系统是一个冗长、昂贵且有技术困难的流程，直到最近这个情形才渐改观。所幸最近广获采用的企业资源规划系统(ERP)，及近年来崛起的网际网络，均使得客户与供货商能以较低的成本，较为轻松地交换彼此的资料。这是否意味着供货商与客户的关系就会更为紧密、对彼此有更高的承诺。应该是会更为紧密，至于更可靠的承诺，可就不见得了。在电子商务世界里，客户可以轻易地找到最好的价格，按照比价结果来挑选供货商－除非顾客想要的不仅是便宜的价格而已，而且也愿意为其需求付费。确实能提升客户营运绩效的供货商，可以避免堕入商品化的陷阱，并享受成本利益。成功之道则在于供应链的创新。提升客户营运绩效传统上，供货商改造供应链时，往往只专注于改善己端的供应链，也就是减少堆积过时商品或者降低一般存货水准、压缩完全生产时间等等。但是如果供货商调整供应链时，同时也可以改善客户服务品质，进而提升客户营运绩效呢？当然，这种类型的供应链改造要棘手得多。事实上，对客户而言，供货商所做的改变，大部份均未能创造庞大的价值。例如，供货商一般会透过减少产品种类来降低库存，但是这对客户或客户的客户其实是没有什幺帮助的。而依订单制造或组装，而非从库存出货，也不会带来多大好处，因为这样有时候反而会增加交货时间。即使如此，倒也不是没有解决方案：供货商若能精于需求-供应链的管理，就能为特定客户设计双赢的供应链系统。从供货商到客户供应链是将货物由原产地送到市场，交到终端客户手上的流程。以包装消费品的制造商为例，其供应链就包括制造、包装、配销、仓储与零售。将市场需求传达给供货商的客户需求链，则与供应链大为不同。举例来说，零售商的供应链会包括品项规划(决定销售的产品内容)、存货管理(决定所需的供应量)，以及实际的采购作业。供应链与需求链共同组成需求-供应链，两者在订单渗透点与价值提供点上会相互会合。管理营销资源中心M&MResourcesCenter(Orderpenetrationpoint,OPP)是供货商接到订单，开始分配货品的供应链点。譬如，可能是接单后才开始生产(maketoorder)，或者一接单后就立即从仓库出货(shiptoorder)。每个订单渗透点对供货商及其客户的成本与利益皆有不同。如果供货商是接单后从配销中心出货，在存货充足的情况下，就可迅速出货。迅速交货(对客户有好处)可行与否，因此取决于库存量的充足情形(对供货商是成本)。产品线很广，当然存货水准的需求也随之升高，因此供货商通常不是选择承受庞大的成本，以换取交货时间达到最少；不然就是尽量减少存货，而必须承受交货延迟的风险。订单渗透点也可以往后移到包装或组装，即货品转变成成品的供应链点。例如，把香皂倒入纸箱、封装，或者将零组件组装成计算机。这种接单后包装(packtoorder)的方法能使供货商降低库存费用，但同时也意味着顾客必须等待货品包装完成(成本)。为了将包装造成的出货时间推延减至最低(对客户有好处)，供货商就必须负担额外的包装产能成本。再将订单渗透点往后推到依需求生产，则可使供货商依个别客户的需求规格来生产(对客户有好处)。但是交货时间也会因而拉长(对供货商是成本)，而且一旦客制化设计取代标准化产品之后，供货商的流程效率每每随之下降(对供货商与客户而言均是成本)。总而言之，供货商愈把订单渗透点往后推，就有更多步骤必须在不间断的情况下完成，导致迅速履行订单益发困难。此种作法究竟对供货商是好是坏，要视供货商降低存货水准所节省的成本，与出货时间拉长及顾客的总成本升高，可能造成销货量下降的损失，两者相互比较的结果而定。毕竟顾客与供货商的利益，是鱼与熊掌，不可兼得的。价值提供点(Value-offeringpoint,VOP)是需求链与供应链的第二个连结点，也就是供货商满足顾客需求的地方。将价值提供点愈往需求链的后方推，对顾客愈有利，相对而言，供货商的工作量也就愈多。价值提供点主要可分三种。在传统疏远的买卖关系中，价值提供点在采购部门，采购部要负责挑选供货商，决定何时需要进货，接受的是「采购处供货」的模式。（注1）「库存管理处供货」的模式，进一步将价值提供点往需求链的后方推，也就是供货商藉由密切注意顾客的存货水准，可降低销货情形欠佳的产品库存，并确保顾客绝不会面临高流动量产品出现缺货的情形。但这也意味着供货商必须针对各个客户分别做库存管理，工作量随之增加。如果是采「品项规划处出货」的模式，则价值提供点移到了需求链的销售层次(对零售商而言)，或是生产层次(对汽车或计算机等行业而言)。换句话说，供货商与零售商若能携手一起分析消费者的产品需求种类，就能避免买进不具市场吸引力的产品或促销品。这种合作方式也可提升供货商的交货绩效。对零售商而言，则能更经济地使用零售空间。但是除非供货商能因而收取较高费用，或者销货量增加，否则到头来还是白忙一场。第四种模式(近乎尚未开发状态)是价值提供点直接落在最终用户上，也就是「终端用户处供货」，例如戴尔计算机对企业户提供的直接销售模式。戴尔不像其它业者向批发商交货(「采购处供货」)，它直捣龙穴，直接提供最终用户客制化的计算机，内含软件与网络的组装。企业户的员工只要激活计算机就可以了。这带给企业客户庞大的利益：他们因此能减少聘雇一管理营销资源中心M&MResourcesCenter，省下了组装计算机耗费的时间。双赢尽管将价值提供点往需求链后方推时，主要获利者为顾客，但是若供货商同时也能将订单渗透点往前推，则也能从中获利。移动订单渗透点通常是对一方有利，对另一方不利。但是藉由整合需求与供应链上的移动，供货商不但可以协助客户提升绩效，同时也能调整步骤，改善自己的营运效率。举例来说，制造商可能很希望能将价值提供点往后移到库存管理的层次，以协助顾客降低流失销货量与过期商品的成本，但是这样一来，制造商则必须担负高额的整合费用。其实，管理客户的库存水准，能使制造商更早取得顾客需求信息。如此，制造商就可以接单后包装，无须在经销处堆积大批存货，减少库存成本，而且这也不会拖延了顾客的交货时间。戴尔就是利用这种道理，提供终端用户优质服务，而能从中获利。戴尔可以将价值提供点一直推到终端用户，正因为它也将订单渗透点推到接单后组装的层次。戴尔能很早获悉顾客需求，等到真正接到订单时，就可以开始组装计算机，而非从供应链的后端开始运作，耽误了顾客的交货时间。戴尔也除去了存货成本，可以比传统的竞争业者更晚采购零组件，而从价格不断下滑当中获利。（见〔个案研究〕）新价值定位巧妙操作需求-供应链，不仅能提升顾客绩效及带给供货商好处而已，供货商也可以藉此探索开发全新的价值定位。供货商可因此从现有客户中找出新价值，而避免落入商品化的陷阱(在某些情况下，还能因此开发新客户)。来看一个真实的例子。一家典型的大学校园书店会先决定要卖哪些书(品项规划)、估计进货量(库存管理)，然后下单给书商。所以书商的价值提供点就是「采购处供货」，而「接单后送货」的订单渗透点就是书商的仓库或经销处。整个流程可能看起来对校园书店而言挺方便的，但对学生来说就不同了：买书所费不赀，有些根本是不必要的支出，因为老师通常只教其中部分章节；而且万一书店低估了需求量，有些学生就得等书商的下一批送货。书商可以怎幺样帮助顾客(书店)帮助它的顾客(学生)呢？书商可以从检视整条需求-供应链着手。虽然书店的品项规划看起来似乎是针对学生需求而订的，但真正决定需求者，其实是开列书单的教授们。McGraw-Hill这家书商就将价值提供点往后推到教授身上，针对各个教授开列的书单供应书籍。怎幺做呢？将订单渗透点从仓库往前移到零售书店上。McGraw-Hill的Primis电子化出版系统能使教授们从数据库中挑选McGraw-Hill标准教科书的章节，并加上各式各样的补充资料(例如：课程目标、授课提示、考古题及课堂个案)。经教授挑选后的书籍、资料，就全部交由校园书店装订、印刷成册出售。这种根据需求组装的系统对书店、学生与书商有数种好处。因为即使书店早在开学几天前就取得课程表，但还是无法确切知道今年修课的人数会有多少。这种新的营运模式大大解决此一困扰，也让书店省下展示与藏书的空间。对学生而言，购买高度客制化的教科书，因为只管理营销资源中心M&MResourcesCenter、资料，所以会比制式的量产书籍来得便宜。此外，在校园书店印刷，也使书店的单位成本不会受到量产最低数量的限制，书商可避免承受可能高达总销货量30%的退书成本。McGraw-Hill以此新的价值提供模式，赢得了一千多家美国大学教授的青睐，有些竞争者也纷纷起而效尤。另一个创新领域是实体物品的订购，例如食品杂货。消费者希望能享受在家购物的便利，但是要求送货到家就得支付额外费用，因为货品还是从本地的超级市场陈列架送到客户家里的，所以零售商并没有降低成本的好办法。但若能移动订单渗透点，直接由仓库接单、出货，则零售商就有机会节省成本，但是送货时间就会拉长。一家叫做Streamline的公司就推出了一项截然不同的服务，名为「绝不缺货」。每个礼拜，Streamline都会根据每位顾客个别的常用订单，自动配送标准化的食品杂货产品，像是牛奶、果汁、宠物食品和尿布等。Streamline会把货品送至其在顾客仓库安装的冰箱，所以无须等到顾客在家时才可送货。Streamline能提早取得客户的需求信息，而能移动价值提供点，因此订单渗透点能从超商或杂货店处，移到更有效率的配销中心。此外，只要顾客勾选了常用订单的物品，Streamline不仅可以依自己方便的时间送货，也可以规划大批进货，并维持低存货水准。虽然这种服务还在草创阶段，Streamline已经开始考虑将更多产品的价值提供点都向后移，以及思索管理冰箱(顾客的存货)的方法，以便能长久持有正确存货，即使是客户需求频率较低的产品亦然。供货商只要稍微改变需求-供应链的运作模式，就可以提供顾客全新的价值定位，并改善自己的供应链效率，而无须在顾客服务与成本之间作取舍。达成此一目标的方法，在于移动供应链上顾客端的价值提供点，以及更加善用顾客需求信息。〔个案研究〕WurthOy「德国WurthGroup的芬兰子公司WurthOy1998年的全球营收高达36亿美元以上，销售的产品有28,000多种扣紧物，及组装品，如螺帽、螺钉、螺丝钉和螺丝起子。这些产品的需求一般来自顾客的修缮与组装部门，此一需求会主导顾客的存货管理系统，存货管理则会主导采购作业。像WurthOy经手的这类小产品可能会相当昂贵，因为每次进货量少，采购频率高，需要许多的纸上作业成本。下单和物料处理成本，例如验货、开立收据及拆货等，都需要一番功夫。最近一份研究显示，对一般的工业用户而言，这类的开销高达每一个订货项目18美元以上，相当于许多订货项目本身的价格。因此，顾客必须在大量进货但得堆积存货，或者支付较高成本、频繁下单之间，作一选择。WurthOy原来的价值定位，在于与金属工业公司开会讨论后，能够依其所需提供适当的扣紧物与组装物(采购处供货)。但过去十年来，日本与美国企业施行及时生产(just-in-time)有成，所以芬兰的顾客也纷纷精简自己的采购作业。Wurth于是把商店搬到顾客的装配线旁，以降低顾客的采购与物料处理成本，并改善其作业效率。」管理营销资源中