第七章__人力资源战略

第七章__人力资源战略包括两方面含义：1、要把人力资源纳入企业战略发展之中，为企业战略服务；2、要对人力资源管理进行战略性安排，使之具有长远性和整体性。一、企业战略与人力资源战略（1）（一）企业战略1、企业基本经营战略成本领先战略差异化战略集中战略2、企业发展战略扩张战略维持战略收缩战略一、企业战略与人力资源战略（2）（二）人力资源战略1、康乃尔大学的分类(1)诱引战略。主要通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。(2)投资战略。主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。(3)参与战略。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。2、史戴斯（StaceD）和顿菲(DunphyD)的分类一、企业战略与人力资源战略（3）（三）企业文化战略（密执安大学奎因（四）企业战略与人力资源战略的整合人力资源战略是职能战略中的一种，企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合，人力资源战略也必须与企业的基本经营战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可能发挥最大效用1、人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合（奎因的研究）2、人力资源战略与企业发展战略的整合（冯布龙·蒂契和迪维纳的研究）a、集中式单一产品发展战略家长式人力资源管理系统b、纵向整合式发展战略任务式战略c、多元化发展战略发展式战略人力资源战略管理与员工期望1、员工期望的满足员工期望一般是指员工对工作与生活的期望，可分为两个方面：一是物质生活方面的期望，二是工作及职业发展的期望。2、员工期望的建立员工期望的建立是一个渐进的过程。人力资源部门应通过各种手段来帮助、指导员工建立一个能满足组织变化和发展需要的个人期望，使员工在组织中有所期盼，有所满足。企业的管理人员有三种具体的手段来保证员工和企业战略的一致：指明战略方向将战略转化为具体的绩效目标重构文化。二、战略性人力资源管理系统设计四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理1、战略性人力资源管理系统的四大机制（1）牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系职位说明书与任职资格标准KPI指标体系培训开发体系（2）激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权系统（3）约束监督机制所谓约束监督机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。因此约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：心理契约与软约束信息监督与目标责任监控高压线与员工基本行为规范以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（4）竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：竞聘上岗制度与末位淘汰制度人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）2、战略性人力资源管理的六大运行系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统3、战略性人力资源管理系统的四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率4、战略性人力资源管理运行系统的一个核心价值评价与价值分配人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条5、战略性人力资源管理的最高境界文化管理企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心里契约人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。缩短价值差距整合价值冲突求解价值两难三、人力资源规划人力资源规划是指为了实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环人力资源规划的内容:即事先决定：要完成什么?（企业战略）要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人力资源规划系统构成：人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。人力资源规划流程1、认识组织愿景、组织目标和战略规划2、认识组织目标对人力资源活动的影响3、编制组织发展对人力资源的需求清单4、分析组织内部人力资源供给的可能性5、分析组织外部人力资源供给的可能性6、编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划：7、制定人力资源规划的实施细则和控制体系8、实施人力资源规划并对其进行跟踪控制9、采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划人力资源需求与供给的预测人力资源规划就是要对组织的人力资源供需情况进行分析预测，以确保组织在近、中、长期对人力资源的需求。人力资源现状盘点员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）整体结构（学历、年龄、经验等）各部门之间的员工素质比较流动性（退休率、辞职率、淘汰率）人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）人力资源需求的分析除生产和销售需求以外，管理者还需考虑：1、可能的员工流动率2、员工的质量与性质（当组织战略发生改变时，这一点尤为重要）3、导致生产率提高的技术与管理的变化4、本部门能获得的经济资源人力资源需求的分析需求预测方法一：趋势分析根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。需求预测方法二：比率分析比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了需求预测方法三：趋势图（回归分析）回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。需求预测方法四：主管判断法判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的、一致的预测为止。人力资源内部供给预测:技能清单管理人员置换图人力资源接续计划马尔可夫分析