第七章精益生产--生产拉动系统

第一节：拉动系统简介引子：张主任的烦恼张主任是海威汽车零部件公司的车间主任，在车间一干就是8年，可以称得上是一位不到车间就能知车间所有事情的老车间领导了。在同一个岗位上工作虽然比较枯燥，但是其他车间主任对他熟练驾御生产的能力非常敬仰，因为张主任每个月都能够超额完成公司给的月度生产计划，而且对车间的紧急事件了如指掌，随时可以应对车间的突发事件，每天忙的也是非常充实。但是三个月前的一个早上，情况发生了变化。厂长把张主任叫到办公室，开门见山的对张主任说，由于车间之间的协调不到位，造成公司生产效率不高，公司领导决定调配张主任担任工厂生产调度一职，不再担任车间主任，希望张主任能够通过对车间生产的经验积累和车间的沟通和资源调配，让各个车间的生产能够顺利展开，满足客户的生产需求。张主任心里非常满意公司的安排，因为从一个车间的业务管理到工厂8个车间的生产调配管理都由他来操刀，舞台不是更大了吗，这是工厂领导对他能力的认可呀，即刻张主任走马上任了。张主任严格制定各个车间的生产作业计划，并通过计划完成率进行监控，设想能够保证计划的完成就能够保证工厂的生产任务的实现，调度的职能就履行得很好了。事态似乎没有沿着张主任预期的方向发展下去，短短三个月的调度工作差点葬送了张主任的职业生涯，事情起源于客户的一起紧急定单。某天中午，工厂的销售催单员小李匆忙来到张主任的办公室，紧张的告诉张主任弘业汽车整机厂调整产品需求，紧急需要1000件XA003产品，请求调度支持。张主任马上传达命令调整生产进划，紧急赶制XA003产品。存有此产品的零部件的车间继续保持原来的作业计划，而没有存货的车间紧急调整生产，把原来生产的产品切换到线旁待命，经过半天的生产赶制总算满足了弘业公司的需求，但是张主任的生产计划就没有能够执行到位，张主任不断改进生产计划的指令方式想控制各个车间的生产状态，引起了车间主任的抱怨：“计划没有完成就考核，但是你却改变我们的生产计划；这是又想马儿跑的快，又要拉着缰绳不让跑，你有本事车间就你来总管吧”！在经过这起紧急定单的处理之后，各个车间主任都知道只有把各种产品储存一些就不担心紧急定单的变化了，也能够随时完成张主任的计划要求，经过一个月的运行，海威公司的在制品囤积如山，几乎占用了公司的大部分的周转资金，公司经营陷入危机，厂长开始质疑对张主任的调度能力，并多次找他谈话，如果情况继续恶化下处，就让张主任下课。张主任非常苦恼，紧急的定单大乱了他的所有的计划和管理模式，导致车间的在制品囤积，现场一片混乱，到底是计划出了问题还是自己出了问题呢？怎么管理单件车间还可以，涉及到多个车间的协调生产就这么困难呢？精益专家解析：这种状态是中国制造型企业非常普遍存在的现象，他不断让车间的生产主管疲于应付各种生产的变化和工厂的管理要求，也给车间的调度人员提出严峻的挑战，生产计划如何才能够在市场瞬息万变的环境中发挥作用呢。要想发现上面案例中存在的问题，我们先来了解一下传统生产方式的特点。传统的生产方式通常都采取的是推进式生产的组织方式。它的物流就是从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间，计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流，而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。传统的生产方式由于工序间缺少必要的部门横向信息沟通，往往造成各个部门中间产品的过多或过早的生产，造成中间产品的大量积压，有些企业为此不得不专门设立了很多的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。特别是紧急的定单导致企业生产计划失效，生产车间只能应急制造，推动生产进行，各个部门横向协调非常困难，造成各个生产单位孤岛作战，应付生产的挑战，因此，推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式，他无法应对新的市场条件下的生产经营要求，我们需要在生产计划的运行模式上探索解决的办法。第二节：生产拉动系统原理生产拉动系统运行的业务内容主要是生产计划的管理。计划是生产信息的主体，他承载着企业生产系统中央处理器（CPU）的角色，所有的制造行为都是从生产计划开始的，在新的市场环境下，传统的计划管理方式已经不能适应新的挑战，那么生产拉动系统给企业带来那些问题呢？我们通过以下内容给大家阐述。图7-6传统计划运行示意图传统的生产计划的管理是通过制造部门发布月度计划到各个部门进行生产前的准备和月度生产的监控，各个部门根据月度计划进行开展生产前的准备工作。制造部门对月度计划进行分解，发布日计划或周计划到各个制造单元和生产支持部门，通过日计划或周计划实现生产过程的管理和运行。按照理想的生产控制方式，日计划下达到各个制造单元后，每天各个部门需要严格按照生产作业计划完成生产制造的任务，生产过程就非常的流畅，没有过程中的等待，也不存在库存，企业的生产组织就达到精益化的水平。但是我们发现这种生产组织方式没有向我们理想的方向发展。由于各个制造单元在生产过程中会发生很多制造过程不确定的因素，比如：设备故障问题、工装调整问题、缺料待工问题、人员休假问题等等，都会影响各个生产单元的日计划执行率，所以日计划的权威性在日常不断出现问题的波动过程之后丧失殆尽，每一个生产作业单元受到不确定性因素的干扰后就不能完成生产计划，而这种不确定的要素对各个制造单元的干扰情况是不相同的，导致生产过程出现在制品呆滞的现象，产品库存就产生了。运行过程如图7-6。企业管理者发现了这个问题之后就采取考核的方式加强计划管理的力度，通过计划完成率来监控生产作业单元的生产状态，以达到生产作业的要求，但是情况却在众多不可控因素的争执中消磨怠尽，计划完成率的监控形同虚设，不能起到管理生产的目的。图7-7推动式和拉动式运行示意图而生产拉动系统建议企业建立一个拉动的生产计划体系，主要是把生产计划下达到终端或制造复杂的瓶颈前端工序或制造单元。给某些关键工序或制造单元下达制造指令性计划，通过部门横向传递生产信息，建立一个信息拉动物料补给的生产组织模式，企业根据下游的生产需求组织生产，以补充下游所消耗的资源，以达到控制生产信息，管理物流运作的目的。具体的运行过程如下图：图7-8生产拉动系统运行原理图生产拉动系统的运行原理就是通过横向传递生产需求信息，制造系统横向协调配置资源，通过建立一个物料超市，在看板的信息传递过程中达到信息沟通的目的，而所有的生产需求是来自于企业终端：市场需求。精益专家解析：生产拉动系统主要是通过建立一个制造过程横向传递信息的流程和机制，通过发布作业指令到相关的作业制造单元，通过横向的需求进行信息沟通和资源调配，拉动式生产，达到传递需求信息和控制物料流动的目的。而计划的制定和发布将成为企业流畅制造模式实现的分水岭。第三节：生产拉动系统建设在传统企业的生产计划方式运行过程中，生产指令同时下达给制造过程的各生产单元，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序、生产单元无关，仍然按照原指令不断的生产，其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此，工序间的在制品库存也就很自然了。在生产拉动系统运行过程中，计划部门只对除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，比如总装生产线。其余各道工序的作业现场没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后一道工序在需要的时候顺次向前一道工序传递的看板中指定的。生产拉动系统的核心部分就是计划管理与运行，我们就详细阐述生产拉动系统管理中各个业务模块的内容和运行方法。模块一：生产拉动系统的三种计划运行原理现在很多企业都采用拉动生产方式，这些企业在实施拉动生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。一般说来，拉动生产方式需要制定三种生产计划：1、长期计划：主要是针对企业的三年或五年的计划。他主要是企业的长期发展规划性计划，通过市场容量分析、竞争对手分析、企业生产能力扩容分析等，规划企业长期的发展战略，从企业市场占有率的角度规划企业的经营目标，也给企业生产制造系统设定一个努力的目标。2、中期生产计划：一般一年制定一次或两次，主要是规划企业年度准备生产的产品种类和数量，以作为企业生产的规划目标和供应商的指导性计划，财务部门也需要有一个基准来统计年度产值完成状况，以通报企业管理者当前经营的进度。3、短期计划：就是指企业的月度计划、周计划或日计划，短期计划主要是指导企业具体的作业行为，通过设定短期计划，达到企业及时准备、准确协调资源、准时组织生产，以满足客户的当前需求为方向，他是企业生产作业的具体指令。拉动生产方式的三种生产计划及作用：图7-9计划类别分析图模块二：拉动方式中生产计划的制定企业生产计划的制定，每个月的生产计划在前一个月的中旬开始时确定，到本月中旬结束时再根据订单情况进行数量调整。在第本月的下旬，进行所需物料数量的计算，并决定各种产品每天的生产量、生产工序的组织以及作业节拍等。主生产计划的制定与修订。当前的市场变化是非常快的：有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单，而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。图7-10某企业生产计划流程我们给读者推荐一个企业拉动生产方式的计划流程，生产部门发布计划给最后一个工序车间和物料筹备部门，通过提前的物资准备，保证及时供应给生产过程准确的物料。生产车间获取生产计划后把他的需求状态提交给上游车间，达到及时补充车间所需物料的目的，从而建立一个循环的物料补给系统。图7-11某企业计划图表生产作业计划可以分为周计划和日计划。通过周计划提供给各个车间参考和准备，做到心中有数。而日计划是企业的作业指令性计划，达到指导作业、拉动信号传递、财务统计等功能。模块三：合同评审和部门讨论确保准时交货在很多情况下，客户需求的定单传递给市场部门，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生，拉动方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表7－12，市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审，返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因，最终确定生产计划。因此，采用拉动生产方式完全可以解决准时交货的问题。图7-12某企业合同评审流程模块四：设定合理的最大、最小库存量企业的库存就像透明的茶杯一样，茶水到一定下限的时候就开始注水，到达一定上限的时候就停止注水。在生产拉动模式下，企业可以根据自身的具体情况，制定合理的库存上限和下限，确保合理的最小库存量。我们在设定库存的时候需要考虑库存存在的原因和必要性，以确定全面和准确的库存数量，库存量的设定通过预测和计算来实现，其实质就是对需求的预测、分析和判断，依此为基础作为确定企业库存量的依据。常见的库存预测方法分为定性预测法和定量预测法；1：定性预测方法一般人员意见法专家意见法主观概率法2：定量预测方法时间序列法联合预测法计量经济模型法库存量大小的确定涉及希望保持的库存数量或水平。我们先来定义最低库存量最高库存量，以及如何实现最低、最高库存的标定。最低库存量就是企业的保险库存量(安全库存量)，他是为了防止物资供应过程中可能发生到货误期或来料品质不符等不正常现象，保证生产正常进行所必须储备的物资数量标准。它是一个常数储备量，动用后就必须及时补给。最高库存量的设定就是最低库存量与经常库存量也称周转库存量的累计，最高库存量是指为了保证在前后两次进货间隔期内生产正常进行所必须的物资储备数量标准。精益专家解析：在历来的生产计划方式运行过程中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，本工序依然按照原指令不断的生产，造成了工序