测量心理学-管理者测评

管理者测评管理者的选拔和评价是测验的一个特殊领域，也是人事心理学、管理心理学探讨的问题。这个问题涉及到两个方面：①描述管理者工作行为效率；②制订以行为为基础的预测标准，准确预测管理效率。现用的测量技术如认知能力测验、个性和兴趣测验、领导能力测验、投射方法、个人简历及同行鉴定等，都可用于管理者测评。此外，人们还发展了情境测验，如文件筐、无领导小组讨论、企业对策等。情境测验具有表面效度和内容效度，也很灵活，能成功地预测不同组织环境中的各级管理者的能力，因而得到人们的广泛承认。值得一提的是，评价中心技术以一种纸笔测验和情境测验相结合的方式，越来越受到人事心理学、管理心理学的重视，被用于对管理者的选拔和评价。在管理者选拔中，预测效度仍是一个棘手的问题。研究结果表明：各级管理者取得成功所需要的能力是不同的。因此，在不同职位上，导致成功的因素也不同。另外随着管理者层次的不同，样本规模也不同，越是高层次的管理者，样本也就越小。本节先考察管理者成功的绩效标准，再讨论各种选拔管理者的方法，包括评价中心技术，再介绍几个具体的管理者测评量表。一、管理者成功的绩效标准要确定管理者的绩效首先必须对管理者的工作职责范围有明确了解，同时还应说明最合理地利用各种资源必不可少的关键行为。有关管理者的效标，经常采用的是总体测量或等级评定，例如对全体管理者的效率、薪金或组织等级等作评定。这种效标有一些优点，如：对每一名主管人进行评定的下级管理人员一般不超过10名，测验的信度及评分者之间的信度较高；同时，它包含较广的行为样本，能在管理者本人能控制的范围内对其作出判断，还可以直接将管理者与其同事进行比较。然而，它的不足也很明显，这种总体管理效标告诉我们什么因素使管理者取得了“成功”，而不是我们应该怎样取得成功。管理效率也可以客观测量。例如1955年通用电器公司制定了一个雇员关系指标(ERI)，这个指标由预测管理效率的8个客观预测因子组成：缺勤率、离职率、看病人数、建议数目、纪律处分、不满情绪发生率、停工、雇员参与公司意外伤害保险计划。最初的研究结果表明，ＥＲＩ指标对评价工作群体效率有重要作用。但这种指标也存在问题，坎贝尔等人指出，这些标准有一小部分因管理者的个人行为而变化，同时在这些测量中，所出现的变化有许多是由管理者无法直接控制的因素引起的。由于客观效标的这些缺点，有人试图用主观效标来评价管理者的成功，即主观评定法。这种方法需要进行以行为为基础的绩效测量，要求系统观察所有理想的管理工作行为并作出记录。然而，由于评定者缺乏某方面知识或不合作，由于他们不同的期望和知觉、不同的职业或职业环境，结果会产生一些不适当的工作行为样本。总之，对于管理者绩效的评定和许多职业能力测验一样，至今仍然没有完美的方法，但这并不意味着管理者测评没用，很多情况下把系统观察的行为样本法引进总体评价是很有效的。二、管理者测评方法本世纪20年代初，心理学家把测验引入管理者的选拔和评价，强调对管理者个人特征如生理状况、个性和能力等与领导绩效的关系进行研究，出现了所谓的领导特质研究。同时，也有人注意到领导者对被领导者所采取的控制方式与工作绩效之间有关系，出现了所谓的领导风格研究。从40年代后期起，心理学家和行为科学家开始转向研究管理者行为样本，即所谓的管理行为模式研究。心理学家还注意到管理效果与管理情境相互作用，必须根据具体情境来确定管理方式，即所谓的权变理论。（一）管理绩效的预测工具20年代开始的对管理问题的心理学研究主要集中在对管理者本人的研究，侧重于对管理者的性格、素质、能力等方面的测量和评价，试图找出成功管理者与不成功管理者在心理特质方面的区别，从而制定成功管理者特质标准。几十年的研究发现，最能影响管理绩效的管理者特质是管理动机和管理能力。1．管理动机的测量动机测验的方法在前面已经介绍，在管理特质研究中，用得较多的动机测验是投射性测验，尤其是莫瑞编制的主题统觉测验。麦克莱伦(D．McClelland)曾对成功管理者的动机进行过广泛研究，他试图讨论成就需求、权力需求及亲密需求对管理绩效的重要性。30年代，麦克莱伦接受了莫瑞的思想，提出成就需求就是在具有某种优胜标准的竞争中对成功的关注。他致力于研究人们在成就动机上的差异。他发现，较强的成就需求是企业家的基本特质，独自创业且自己经营大企业的人，大多具有强烈的成就需求和独立需求。独立需求是指希望免于受权威人士控制以及喜欢按自己的方式行事。其他人的研究也得出了同样结论，还有的研究指出成功的小企业家只表现出中度的权力需求和很低的亲和需求，也就是说成功的企业家最主要的是成就动机。而大机构担任中、高级主管的动机模式却与企业家不同，他们的成功主要靠能否影响和激励部属，所以大多数成功的大机构主管，其主要动机是权力需求。他们对权力的追求可以分为追求个人化的权力与追求社会化的权力两种。追求个人化权力的人常对自己缺乏控制，他们喜欢任性地行使权力。关心社会化权力的人在感情上比较成熟，他们在行使权力时，比较能为别人的利益着想，力求避免采取操纵的方式。当然成就动机也是不容忽视的，较成功的管理者通常都有较强烈的权力需求与较高的成就欲望。2．认知能力测验传统的选拔管理者的方法是用标准化的测验来测量管理者的各种认知能力，如一般智力、言语能力、非言语能力、数字和空间关系能力、反应速度和准确性、归纳推理、机械知识和理解能力，从而选择其优者。研究证明智力测验能够较好地预测基层管理者的绩效，但它不适合预测较高层次的管理者的绩效。智力测验必须测量那些与管理工作要求有密切联系的能力。一项研究发现，有八种能力能将高层管理者和中层管理者明显区别开，即言语理解力、数字能力、知觉速度和准确性、空间想象力、数字推理能力、言语推理能力、文字流畅和符号推理能力。3．领导能力测量早期对管理者特质的研究表明，许多能力与管理的有效性存在密切的关系，例如智力、观念性能力、创造意识、判断说服力、流利的口才、机敏、社会敏感性以及有关的工作知识等。凯特（D．Kat1955）最早提出管理者的三大管理能力，这三大管理能力是：①技术能力，指进行特定活动的方法、程序、过程和技术等知识，以及运用有关的工具和设备的能力；②人际关系能力，包括关于人类行为和人际交往的知识，了解别人深层感受、态度和动机的能力（设身处地，社会敏感性），明确而有效地沟通的能力（口才伶俐，说服力），以及建立有效合作关系的能力（机敏、社交、对可接受的社会行为的了解）等等；③观念性能力，主要包括一般性的分析与逻辑思考能力，善于形成观念及将复杂模糊的关系概念化的能力，在构思和解决问题时创新的能力，分析事件、捕捉趋势、预测变化和确认机遇及潜在问题的能力。这三种能力的相对重要性及其组合模式，随管理情境不同而有所改变。一般来说，各阶层的管理者都需要人际关系能力，但对中、低层管理者来说，观念性能力最为重要。对管理者而言，不同能力的相对重要性也因组织的发展阶段不同而有所改变。在不稳定的时期，如组织改组或引入新技术，技术能力显得格外重要，稍后，技术问题已经解决，则人际关系问题变得重要。在作业性决策相当分权的组织里，技术能力对高级主管而言最不重要。若组织的决策高度集中，或高级主管除履行一般行政职责外还担任专业技能角色，如产品设计等，则需要较多的技术能力。4．其他资料客观的个性和兴趣调查表也常用于对管理者的了解上，但很多人认为这种个性和兴趣测量的结果与管理绩效关系不大。经常采用的预测管理绩效的资料还包括个人履历和同事评价。（二）评价中心技术坎贝尔等人（1968）指出，如果我们把注意力集中在有意义的行为样本上，而不是集中在行为倾向符号或预测因子上，那么预测结果将会更有成效。评价中心技术的产生正是这种要求的体现。1．评价中心技术的产生和发展评价中心技术又称情境模拟技术，最早起源于第二次世界大战时的德国军事部门。随后，美国战略情报局也将此方法用于军事人才的选拔。由于战略情报局的特工人员要在高度压力下的敌后进行活动，所以他们设计了一套具有这种情境压力的测验来选拔特工人员。1956年，美国电话电报公司首次将此技术介绍给美国企业界，以作为企业中、高层管理人员的选拔手段。到1972年，世界著名的大公司中有12家采用了这一技术，如通用电器公司、西尔斯公司、福特汽车公司、国际商用机器公司、俄亥俄州标准石油公司、柯达公司等。美国政府的一些部门也应用评价中心技术选拔人才。评价中心技术有两种用途：①选拔与晋升管理人员；②以发展为目的，为应试者辨别其优缺点。根据对64家应用评价中心技术的公司的调查，其中48％的公司是以选拔为目的，46％的公司用于训练和职业安排的目的。评价中心技术是集合了许多选拔管理者的方法和技术的一种评价技术，比较复杂，也难于掌握。第三次评价中心技术国际年会规定，在应用评价中心技术选拔人才时，必须遵循几项最低要求：①必须应用多项评价方法；②必须有不止一位评价者参加；③必须根据所有参加的评价者的意见下结论；④必须对应试者的行为做出综合评价，而不仅是观察到的行为；⑤必须实施模拟练习。美国电话电报公司从1956年起，用了长达8年的时间对这种技术的效度进行追踪研究，结果表明，该技术选拔中层管理人员效度极好。例如，在一次测试中，用评价中心技术进行预测，确定出55人是中层管理人员的最佳人选，追踪结果表明，评价中心技术的预测效度达0.78。经过8年的追踪研究，该公司正式决定采用评价中心技术作为其中层管理人员的选拔手段。现在每年参加该公司评价中心测试，希望晋升为中层领导的应试者达一万多人，其中只有不到半数的人可望获得晋升机会。评价中心技术正受到越来越多的研究者、企事业单位甚至国家行政机构的重视。目前，英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本等国家，都在管理评价工作中积极应用此技术。2．评价中心技术的活动内容评价中心技术被美国战略情报局采用时，其内容是适应其任务要求的。战略情报局的任务是向敌后派遣特工人员，因此其评价内容即所设计的选拔程序就有情境压力测验。通过评价中心技术设计的类似的情境，可以预测候选人对在敌后工作的紧张状态有何反应。目前，广泛应用于商业及行政官员选拔、行为预测与行为评价的评价中心技术，其内容与方式与原来相比有了很大的不同。目前应用评价中心技术选拔管理人才使用最多的方式是文件筐测验与无领导小组讨论两种。其实，一个完整的评价中心技术的评价程序，还应包括心理测验、管理游戏、角色扮演、预算计划小组等。（1）文件筐测验亦称公文测验。测验时，主试给被试一些公文，这些公文是经理或高级管理人员日常工作中必须处理的，其中有电话记录、命令、备忘录、请示报告等各种函件，是根据每个经理经常会遇到的各种典型问题而设计的，要求候选人在一定时间内处理完毕。处理后还要通过文字或口头方式，回答这样处理的原则与理由。美国电话电报公司使用的文件筐测验，要求候选人必须在3小时内以主管人身份处理25项事务──备忘录、定单和商业信件。评价人观察候选人的活动，看他们是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级，等等。（2）无领导小组讨论将候选人（一般限12人）组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事安排。讨论过程中，可以对每个候选人的领导能力与说服能力作出评价。美国电话电报公司也曾采用过这种方式选拔管理人才。有这样一个例子：将五六个候选人组成一个小组，要求他们作为公司的经理，在规定的时间内提高公司的利润。这些候选人都掌握有关公司和市场的资料，但在他们中没有人被指定为领导人，他们如何达到目标，公司不作任何规定。一般情况下，在这些候选人中会有一人自觉地成为小组领导。那么，就根据领导责任对这个人的能力进行评定。小组中的其他成员则按在完成领导指派的工作上的合作精神进行评价。为了给被试以额外的压力，该小组每20分钟会收到改变价格或成本的通知，有时恰恰是在全部问题解决了的时候收到通知。评价人始终注视候选者的表现，时间过得相当快，这种局面使参加选拔者极为紧张。有些人就是在这种压力下能很好地尽到职责，而有些人则没有做到，两者的对比是显而易见的。在该项活动中，要评价的能力包括进取心、说服力、口述技巧、精力、灵活性及自