供应链管理(第5版)第1章供应链管理导论(精编完整)

供应链管理SupplyChainManagement1.供应链管理课程的意义:管理意义:•21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。•市场上只有供应链而没有企业——MartinChristopher（英国克兰菲尔德大学管理学院市场营销学和物流管理学教授）《物流与供应链管理（第四版）》供应链管理是当前企业管理实践与理论研究新的前沿与新的领域，供应链和供应链管理正深深地影响着当前企业的经营模式和经营效率。专业意义：•《供应链管理》是物流类专业的核心专业课，也是工商管理、市场营销等专业的一门重要的专业课程，该课程系统介绍供应链设计、控制和运作管理方面比较重要的最新模型与解决方法，并培养学生的全局的、系统的管理一体化竞争思想。“基于信息化的供应链物流管理课程群”的综合提升模块参考书•(1)马士华，林勇.《供应链管理》（第五版）.机械工业出版社.2016年11月.•(2)大卫·新奇-利维.《供应链设计与管理》人民教育出版社.2010年.•(3)乔普拉·迈因德尔著.陈荣秋译.《供应链管理》(第5版).中国人民大学出版社.2013年.•(4)利丰集团编著.《供应链管理：香港利丰集团的实践》中国人民大学出版社.2009年.合作与背叛：囚徒的困境•警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会。其得益矩阵如下表所示：囚徒的困境囚徒1囚徒2坦白不坦白坦白不坦白－5，－5－8，0－1，－10，－8囚徒困境的思考:(1)囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么?(2)从中联系到企业,你得到了什么样的启示?SCM的核心思想：合作（降低内耗）原材料供应者产品制造者分销与销售者最终用户社会中的不合作增加的成本：1、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；2、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员等；…………案例:IBM信贷咨询•为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款推销员信贷员信用科信贷作业科定价员汇总科信贷要求信贷要求信贷要求信用报告信贷要求信用报告合同信贷要求信用报告合同价格单信贷报价单记下要求上楼交给信用科记录在案检查信用度写下结果送往作业科记录在案修改合同打印合同送往定价进入计算机确定贷款率写下贷款率送往汇总汇总写出报价单送往推销员平均周期六天创新后的IBM信贷咨询过程•用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.•没有办公室之间的文件送来送去•一人负责整个过程•开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作•信用数据库•定价模型•文本样本•将业务流程分为三个子过程•标准:计算机自动处理•中等难度:信贷估价员处理•高难度:职业专家处理推销员信贷估价员信贷要求信贷报价单•结果•周期从7天减到4小时(百分之90)•生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)•顾客可以准确地知道信贷要求状态新的IBM信贷咨询过程的影响•组织上o信贷估价员/部的产生o知识员工代替了多个功能性员工•管理制度上o权力下放o权责一致•文化上o成就感o以顾客服务为荣业务流程文化和价值组织结构管理制度管理创新下的信息技术的影响•没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程o一个员工不能高效地完成所有工作•核查•信用评估•定价•做合同o经常地转换任务，效率低•转换要时间•错误多2.课程介绍:1)、供应链管理是一门物流专业方向课程，属于管理学课范畴。供应链管理是一种新的管理模式，更是一种新的管理思想。供应链管理是物流管理的一个高级阶段，因而作为物流专业的学生应该对供应链管理的思想、方法及内容应该有一定程度的了解和掌握。理解:学思维方式;学会运用学会让别人运用2)、教材介绍：A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企业管理中的问题。B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握，避免钻牛角尖。第1章供应链管理导论IntroductiontoSupplyChainManagement•第一节21世纪企业面临的社会环境•第二节21世纪全球市场竞争的主要特点•第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响•第四节供应链管理的模型及其特征•第五节供应链管理战略2019/8/11.121世纪企业面临的社会环境•顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，政治、经济、社会环境的巨大变化（Change）•使得市场需求的不确定性大大增加企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力•要求企业能对市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的产品去占领市场以赢得竞争。2019/8/1•消费需求的变化–个性化–及时化–平民化–便利化•资源获取的难度，竞争加剧•制造全球化与贸易自由化•市场环境的变化•信息社会、网络时代的到来•社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C企业面临的环境有如下几个方面的特点：•信息爆炸的压力（bigdata)•技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短•高新技术的应用•市场和劳动力竞争全球化•产品研制开发的难度越来越大•保护环境与可持续发展的要求•全球性技术支持和售后服务。•用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注2019/8/1公司名称所在国本国以外的销售%本国以外的资产%雅芳拜尔花旗银行高露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541--70表1-1采用全球战略的世界级企业经济的全球化2019/8/1•跨国公司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%•全球的跨国公司目前约有6万多家，90%的公司总部在发达国家•全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%•竞争无国界香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。2019/8/11.221世纪全球市场竞争的主要特点•产品寿命周期越来越短•对订单的响应速度要求越来越高•企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C到C2M•对产品和服务的期望越来越高2019/8/1产品寿命周期越来越短•国外新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月•产品的生命周期缩短，革新换代速度加快2019/8/150年前现在0510152025时间行业化妆品玩具机床食品药品图1-1产品生命周期不断缩短•需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长•消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种，比若干年前翻了一倍多2019/8/1对订单响应周期的要求越来越高•企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期——价格第二次世界大战以后——质量20世纪80年代以来——品种和服务90年代以后——时间•基于时间竞争(Time-basedCompetition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来2019/8/1对产品和服务的期望越来越高•“一对一”的定制化产品和服务大量生产转向定制化大量生产玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔•企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题2019/8/11.3新的竞争环境对企业管理模式的影响2019/8/1传统管理模式供应链管理模式促使企业管理模式变化的内在因素基于单个企业的管理模式基于扩展企业的管理模式1.3.1传统管理模式•管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。•三个核心：质量、成本、时间2019/8/1传统管理模式•纵向一体化（大而全、小而全）•生产计划与控制：MRP、MRPII、JIT、LP……•竞争因素转移：--价格（大量生产）、质量（TQM）、时间（TBC）•缩短时间，提高响应速度并行工程（CE）时间压缩技术（TCT）业务流程重组（BPR）基于时间的竞争延伸到单个企业外部——整个供应链，供应链管理（SCM）应运而生2019/8/11.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力•市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景•生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线•管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多•管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主•竞争模式：以规模求效益•信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统•企业与社会的关系：以企业为中心•企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系2.传统管理模式所具有的主要特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)•纵向集成(VerticalIntegration)模式o如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；o或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。•生产集成化程度涉及两个方面的选择o构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;o本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度o增加企业投资负担o承担丧失市场时机的风险o迫使企业从事不擅长的业务活动o在每个业务领域都直接面临众多竞争对手o增大企业的行业风险o电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端1.3.2竞争因素的变化导致管理模式的转变居民消费水平低高基于成本的竞争基于质量的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于环保的竞争质量品种环保信誉交货期价格因素竞争的方式竞争方式的变化趋势竞争因素的变化竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造观察大量生产减少浪费精细生产全面质量管理从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系日本的贡献不断改进(Kaizen)