企业文化建设的执行方法doc10

企业文化建设的执行方法企业文化建设应当把握有效把握企业特点及规律。很多企业文化建设难以贯彻执行的关键问题在于对文化建设的特点缺乏清晰认知。企业文化建设一方面要考虑到管理的基本规律，具有本质上的共性。同时，企业文化由于业务特点不同、目标客户群不同、企业的竞争地位不同、地域不同、企业内部利益关系不同等等种种不同，形成不同的个性。由于很多企业文化建设忽略了共性与个性之间的协调，造成或者对企业发展缺乏指导意义，或者不符合企业特点，最终企业文化建设对企业无效、甚至有害。企业文化建设不仅仅在于理念，更在乎通过执行解决企业发展的问题。我们在企业文化咨询中，每个项目都能够解决客户的重要问题，关键在于将企业文化建设看作以执行为导向的系统性问题。在企业文化咨询中，企业不需要孤零零的理念，而需要切实能够契合企业发展的实际需求，以理念为核心的执行体系。在执行方法上，我们借鉴国外相关理论及经验，并根据中国的具体情况进行了大量调整，积极进行实践，并形成了自己的创新成果。企业文化建设的执行是系统工程。有效执行是成功企业文化建设的手段，而有效执行首先需要完善的规划。这个规划要以适应外部快速变化的环境为导向，对内整合不同方面的资源，形成完整系统。在这个系统中，人是变革的核心，而且在变革中既是目标，又是手段，因此需要有效界定在企业文化建设过程中的不同人群。企业文化建设执行需要从计划到执行的系统步骤，同时也有考虑到企业正常运营因素，与企业正常运营相结合，提升正常运营的效率与效能。企业文化建设执行的首要任务是防范风险。企业文化就是游戏本身（郭士纳）。我们在咨询实践中发现，企业文化建设执行常常涉及企业核心游戏规则的改变，形成利益格局的重组。这种重组影响不同的利益相关者，牵扯到“错综复杂”的利益关系，稍有不慎，就可能引起组织的严重动荡。在北美一个企业，厕所里一个相关问题的随意讨论就引起了一场长达四个月的罢工，深刻改变了整个工厂的文化环境氛围。因此，我们在实践中，我们的首要目标是防范风险，在风险过大时，我们会建议企业领导改变方式或者改变企业文化建设目标。防范风险优先是基于现实的战略思考的结果。有统计分析说，至少80％企业的整体战略规划都是失败的，其中关键原因包括对客户价值理解不够深入、对竞争不够敏感、对企业个性特点认识不透彻、对来自内部的风险缺乏足够的思考。而且，策划者基于企业拥有的资源能力，却忽略了内部软、硬规则造成的对企业内部资源能力的约束。在企业“走”还困难的时候，就要求企业“跑”，甚至“快跑”，结果是一个小“磕绊（风险）”就能让企业“跌倒”，甚至可能再也“站不起来”。在北美，理论界为了克服这些经典战略的问题，开始发展“复杂战略”体系将企业目标、企业现实能力及快速变化的复杂环境进行有机结合。而我们在帮助企业进行企业文化建设过程中，也使用了很多这些“复杂战略”的实用工具，取得了很好的效果。一、风险防范企业文化建设的理论与实践存在较大的距离。我们学过很多有关企业文化建设的理论或者案例，感觉“跃跃欲试”，想立即实践。但是到了现实中，却没有如此容易。尤其在中国，关系错综复杂，“牵一发而动全身”，企业文化执行过程中的风险多。尤其在深化贯彻阶段，问题更是防不胜防。因此，我们在帮助企业促进企业文化建设时，不仅仅依靠理论与过往案例，更重要的是努力寻找企业现实的矛盾问题，并结合经验，分析可能存在的障碍，找出潜在的风险，然后再设计企业文化执行的路径。企业文化执行操作的关键，是有效解决“潜规则”中的敏感问题。现在很多企业文化建设纷纷仿效一些企业文化标竿企业的做法。但从企业不同情况、发展背景、发展阶段分析，这些标竿企业对大多数企业的实际操作并没有指导意义。如果盲目仿效，会导致“按图索骥”，遭遇失败。而在实际操作中，更关键的是对其它企业文化建设失败的原因深入分析，并总结教训。这样，在执行过程中，才能够迅速发现执行的“雷区”，然后设计有效方案绕过这些“雷区”。而如果将企业文化建设理想化，低估执行的难度，缺乏对问题的敏感，以“刻舟求剑”的方式进行工作，碰到任何一个“雷区”都能使执行者“焦头烂额”，甚至导致企业文化建设“半路夭折”。咨询顾问的责任，就是既要帮助企业制定尽可能完善的计划，又要辅助企业成功进行变革实践。在企业文化建设中，咨询顾问的首要素质是清楚自己的能力，不做过度承诺，即使丢掉客户，也不要伤害客户，否则会很难收场。其次，要尽心竭力去发现企业存在的实际问题、分析问题、防范风险。再次，要具备敏锐把握问题关键，迅速推演，随机应变的能力。有时候，在深入的企业文化执行过程中，组织会出现相当程度的混乱，连企业领导都有可能失去信心。这时候，咨询顾问的分析或建议可能对企业领导会产生关键影响。为了“用兵一时”，咨询顾问要持续扩大知识面，多学习企业案例，并培养足够的性格能力。在风险预防与应对上，我们要重点关注以下一些问题，保证成功率：1．清晰界定预期目标：成功的企业文化建设都是任务导向的执行体系。清晰界定目标及具体要求是成功企业文化建设的导向。清晰的目标能够激发人们进取的激情。同时也能够明确让大家明白，要达到目标是需要付出的。好的咨询顾问应当把企业需要做的付出也清晰界定出来，让大家提前了解可能遇到的困难，真遇到困难时就不会惊惶失措，而可以平和的心态去面对困难，冷静解决问题。2．企业文化建设的时间表：企业文化建设必须要有规划时间表，以有效整合资源，高效地实施企业文化建设。我们在所有项目中，都存在规划的企业文化建设时间过短的问题。我们要通过较短的时间产生紧迫感，促使员工改变。但是，还要监控员工动态，适时放松进度，防止员工受到过度压迫，反而放弃努力，“欲速则不达”。3．应对没有想到的问题：企业文化建设可能会涉及到从组织内到组织外的所有利益相关者，因此我们总会碰到没有想到的问题，触动想像不到的既得利益关系。碰到问题后，我们要做的首先是冷静分析，然后决定是迅速解决，还是让问题“发酵”之后再解决，一定要具体情况具体对待。然后，我们要反思初期计划的问题，在需要的时候进行相应调整，以减少类似问题的发生。在一个项目中，我们看到内部不同利益群体开始发生冲突，我们建议领导坐观其变，让问题充分暴露后、矛盾激化后再解决。但是领导更多地考虑到短期、表面的利益平衡，当即平息问题，但实际上继续把矛盾掩盖。我们基本上可以判定，将来这个问题还要发生，而后果可能会更严重。4．对付执行过程中的协调行动无效的情况：在企业文化建设过程中，普遍存在部门各自为政的情况，明显影响企业文化建设的效果，但是相关部门却无法进行有效协调。这时候，有可能是领导授权不足，导致相关部门无视协调者的指挥。也有可能是执行方案本身有问题，虽然领导要求，但是考虑到自身利益，相关部门也尽量抵制。如果问题突出，明显影响了组织效能提升，就需要专门进行研究分析，进行协调解决。5．随时准备应对接二连三的危机：企业文化建设如果规划的好，能够有效协调不同利益关系，在正常情况下能够保证“动态平衡”，企业文化的执行会相当顺利。但是，一旦因为某个突发事件，系统平衡被打破，组织内部会出现接二连三的危机。咨询顾问的职责就是迅速帮助企业发现问题的症结，找出解决办法，重新建立平衡，保证组织效能的持续提升。6．进行足够的培训，提升变革主要执行者的综合技能：在企业文化建设过程中，我们遇到的普遍问题就是执行者的综合技能不足（根据我们的观察，主要原因是中国企业长期以来的培训欠帐太多）。这时候，唯一的有效办法就是加强对他们的培训。在这里要强调的是，首先要培训的是他们的心态，减缓他们的压力和沮丧心态，培养他们的进取精神。7．积极应对外部环境不可控因素的负面影响：我们所有的工作都与人“息息相关”，而我们工作隐含的价值还有通过乐观、进取、专业化等素质与能力影响、提升客户。因此当遇到外部不可控因素的时候，我们不仅仅要认真分析规划，而且要以乐观鼓舞客户，以创意帮助客户。“任何乌云都有银边”，我们咨询顾问的额外价值就在于帮助客户在危险中找到机会窗口，获得意想不到的收获。8．引导企业领导对企业文化执行给予充分的支持：在绝大多数项目中，我们有时候可以看到企业领导处于思想摇摆之中，甚至对支持企业文化执行失去信心。这时候，我们要通过具有说服力的分析和完善的规划增强领导的信心。同时，还要帮助企业领导充分认识到“革命不彻底”可能带来的危害。我们发现，领导经常是在“两权相害取其轻”中坚定企业文化建设的决心的。9．“团结一切可以团结的人”：在企业文化建设路径设计时，要尽可能站在更高、更长远的角度，深入挖掘不同利益群体的共同利益（不仅仅是经济利益），探究如何能够整合尽可能多数人利益，实现组织综合利益最大化。二、企业文化执行过程中的不同人群分类时刻保持对“人”的关注。不少企业文化建设有个危险的倾向，就是从“应该”的角度出发，在理论或者纯逻辑的层面上进行规划与执行，忽视了人的意愿及能力。而有效的执行必须要从组织内部具体情况出发，迅速把握人们之间相互影响的关系，并根据不同特征对人群分类。然后基于人们“趋利避害”的基本特征，权衡现实因素，形成针对不同人群的不同工作方法。对人群进行分类。企业文化建设不是“一蹴而就”的，而是分阶段、有重点进行。在每个阶段，需要通过不同的人群担任不同的角色，起到不同的作用，然后影响不同的人群。根据组织的层级特征，我们借鉴国外的分类方法，对不同人群的分类，并根据分类界定不同的人在企业文化建设中需要完成的任务。企业文化建设中，企业内部可以分为三大类人。针对不同人群，咨询顾问应当采取不同的方法：1．决策者：决策者主体为领导团队，作用是界定组织需求，描绘美好愿景，决定什么样的文化执行方式是可行的，并明确责任体系。咨询顾问的主要作用是做参谋，将领导团队未解决的问题进行梳理、分析并提供备选方案，共领导决策。在大部分咨询项目中，咨询顾问还应当发现并考虑到领导层内部可能发生的利益冲突，通过合理的方案设计进行合理的利益配置，达到领导层内部的良性平衡。咨询工作方法：这个群体是项目战略策划成功的关键。我们在每个项目都能达到或者超越项目目标效果的首要原因在于，我们满足了这个人群的需求。而这个人群的需求满足可以通过三个顺序的步骤完成：A.理解：成功关键是站在企业领导的立场看问题。企业领导者：领导者往往对问题看的很透彻，在访谈中就“一针见血”指出问题。但是，如果咨询顾问不能进入领导者的语境，从领导者的核心问题出发，通盘思考问题，那么这个项目很难成功。企业领导层其它成员：在实践中，我们要注意的是一些“挤牛奶”、甚至“顾左右而言他”的访谈对象，他们可能是变革中的难点人物。在这种情况下，可以通过“旁敲侧击”了解其真实意图，并在策划过程中，尽可能将他们的真实意图也能够整合到报告中。B.匹配：成功关键是整合不同相关利益者的思考，设计方案，形成可执行的整体企业文化建设执行思路。在这个过程中，我们要调研及进行分析推演，验证企业领导思路是否可行。在领导的思路不可行时，我们要研究分析在哪里出了问题，问题的原因是什么。然后与领导共同探讨，设计可行的思路。C.提升：成功关键是站在更宏观的角度，发现新的、更快、更有效的企业文化建设途径。这时，咨询顾问的知识宽度与广度、各种企业案例的积累、咨询实践经验、及创意能力等综合素质将对项目产生关键的影响。2．执行者：那些每天贯彻、管理企业文化执行的人，这些人往往是中层经理。他们不仅仅要对从上级来的任务进行反应，还要对来做下级的反馈做出应答。在快速变化的市场中，这些变革执行者往往要应付现实、复杂的相互交织的问题。更为麻烦的是，在通常情况下，企业文化执行者获得的授权太少，经常很难贯彻超出他们能力范围之外的企业文化建设内容。长此以往，企业文化执行越深入，难度越大时，执行者的挫折感就越大。咨询工作方法：这个群体是项目系统执行成功的关键。而考虑到上述的实际问题，我们在企业文化咨询项目中，对执行者进行三个方面的工作支持：A.支持：首先，积极帮助企业文化执行部门向领导要求更多的授权，以保证企业文化更顺利的执行。让企业领导清楚认识到企业文化部门的局限非常关键。这样，领导才会认真思考如何定位企业文化部门，在增加企业文化部门授权时，减轻