供应链管理-(第五章)-合作伙伴选择

LOGO第5章供应链合作伙伴选择与评价合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调案例SkyChefs公司多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。SkyChefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。SkyChefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。第5章供应链合作伙伴选择与评价第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的价值第三节供应链合作伙伴选择的评价指标第四节供应链合作伙伴选择程序与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理4《供应链管理》第3版马士华林勇编著市场竞争力质量速度关联性柔性成本能力业绩目标过程技术组织绩效决策领域问题包涵：我们应该做什么我们分包什么出去怎样发展合伙经营供销如何评价我的合作伙伴供应合作关系资源使用第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的含义供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别6《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（SupplierPartnership）供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。《供应链管理》第3版马士华林勇编著7实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。伙伴关系要素密切关系信任专用资产活动长期预期共享知识共同协作共同解决问题信息透明度少量关系多点联系态度共享成果供应链战略合作伙伴关系的形成与发展自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972--1985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）9《供应链管理》第3版马士华林勇编著合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。•企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系11《供应链管理》第3版马士华林勇编著对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-19701970-19801990-图5-1企业关系演变过程供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续)供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别12《供应链管理》第3版马士华林勇编著传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较第二节供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度13《供应链管理》第3版马士华林勇编著有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示14《供应链管理》第3版马士华林勇编著Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图5-2战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-315《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-3企业过程质量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系输入-活动-输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因输入输出消除缺陷行动缺陷原因分析测量，评估，确认缺陷识别16《供应链管理》第3版马士华林勇编著图5-4知识主管与信息主管在企业中的作用模型•企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程…CKOCIO宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈17《供应链管理》第3版马士华林勇编著•速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的•缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现•加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度供应链合作关系的目标对于制造商(买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制18《供应链管理》第3版马士华林勇编著对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）19《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率20《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链合作关系的目标供应链合作关系的价值增值21《供应链管理》第3版马士华林勇编著可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图5-6合作关系带来的价值增值IBM公司1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来自INTEL，OS来自微软，1985年40%的市场份额IBM又开始生产利用自身开发的OS（OS/2）的PS/2，未取得市场业绩1986年COMPAG采取外购的策略进入市场，对IBM产生巨大冲击，1995年IBM份额为8%，COMPAG18%可口可乐公司占据48%的世界软饮料市场份额公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产销售授权本地化公司开展英国广播公司（BBC）2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备；实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。耐克公司将供应商分等级，并采取相应的合作策略参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者”，合作投资进行联合开发；垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品；位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/3~1/8的第一层厂打交道。丰田公司的协作关系协作关系中核心问题是利益分配。将“协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格；协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。丰田公司的协作关系第三节供应链合作伙伴选择的评价指标供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴的类型选择合作伙伴时考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的评价准则28《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链管理环境下合作伙伴选择原则合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策29《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链管理环境下合作伙伴的类型把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：《供应链管理》第3版马士华林勇编著30增值率%竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴战略性合作伙伴竞争性或技术性合作伙伴高低低高图5-7合作伙伴分类矩阵选择合作伙伴时考虑的主要因素供应商选择的影响因素主要有以下方面：价格因素质量因素交货周期因素交货准时性因素品种柔性因素设计能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素《供应链管理》第3版马士华林勇编著31供应链合作伙伴选择的评价准则评价准则（指标体系）的设立《供应链管理》第3版马士华林