供应链管理5(2)

第五章供应链采购管理与合作关系第1节业务外包3•竞争的焦点不断转移与改变•竞争对象的不断开创与抵消•竞争主体多元化竞争对象竞争焦点竞争主体一、现代企业竞争特征分析二、企业核心竞争力的概念能力：企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础竞争力：竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。企业战略企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量三、核心竞争力的诊断顾客价值——对顾客所重视的价值有关键性的贡献竞争差异化——使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿延展性——不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力联邦快递快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即--数学规划--条码技术--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。佳能公司的核心竞争力与产品核心竞争力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。四、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金五、业务外包的主要方式临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包1.产能聚集2.库存聚集3.运输中介的运输聚集4.存储中介的运输聚集5.仓库聚集6.采购聚集7.信息聚集8.应收帐款聚集9.关系聚集10.更低的成本和更高的质量六、第三方如何提高供应链盈余七、供应链中业务外包的内容研发外包生产外包物流外包脑力资源外包应用服务外包研发外包企业没有专属自己的研发中心，也能通过研发外包取得技术上的竞争优势。1、项目委托，企业只研究开发关键技术，其它技术则委托给高等院校、研究院或国外有此研究开发能力的机构，自己做的是考评、选择研究院所，并提供相应的研究开发经费。2、联合研究和开发。与国内外相关研究机构就某项课题进行联合研究，开发实现优势互补。3、在北京或硅谷这类资讯集中的地方，设立信息中心，专门负责研究与本公司相关的高科技企业和研究机构的动向，然后向其购买符合本公司战略需求的高新技术。生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力成本较低的国家，以降低生产环节的成本。耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；盖洛，最大的葡萄酒生产公司，却没有结过一粒葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件以及操作系统。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，所以他们将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。物流外包企业将自己的货物或产品的存储和配送外包给专业性的货物配送公司来完成。HP——赖德综合物流公司Dell——嘉里大通物流公司物流外包的对象一般是第三方物流公司，它为客户提供的是一种长期契约性质的综合物流服务，最终职能是保证客户物流体系的高效运作和不断优化供应链理。脑力资源外包脑力资源外包是指雇佣外部劳动力解本企业解决不了或解决不好的问题。企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。1.普通的中介咨询机构2.专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司国际盛行的猎头公司3.高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构应用服务外包企业将信息系统业务在规定的服务水平基础上外包的应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。ASP向客户提供的软件、服务类型公司比例域名注册/主机托管/网站设置58.82%办公自动化41.18%供应链/客户关系管理/制造资源计划41.18%电子邮件35.29%门户及商务平台类35.29%财务软件、进销存电算化11.76%物流软件/货运软件11.76%网上交易系统,无线应用系统5.88%CAD、PDM5.88%ASP提供的软件、服务类型及比例中国万网龙网21业务外包模型可抛弃业务支持性业务相关业务核心业务外包主体外包供应商适宜外包的业务调查七、业务外包的风险控制1.今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力对策：在做外包决策时，不能仅仅根据企业的当期或短期发展战略，而应基于企业的中长期发展战略，避免将核心流程外包。IBM之痛20世纪70年代，IBM公司把微处理器的研制委托给英特尔和AMD公司，操作系统委托给微软公司，自己只关注PC的配置完整性和整体功能的改进。进入90年代后，CPU和操作系统逐步成为PC的核心技术，两者的产品升级意味着PC的更新换代,而IBM公司由于在这方面的优势已不复存在,逐步丧失了在PC行业的主导地位。IBM在PC发展上的失误，在于其核心能力的错误定位，将不该外包的核心业务外包出去，使企业丧失了这方面的知识、资源和技能。2.没有正确选择外包合作伙伴对策：选择合作伙伴时，应对合作方进行严格的资格审查，通过考察企业实力、资格认证和服务经验，确保引入合格的外包合作伙伴。3.外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了公司正常运营的不确定性对策：加强对外包合作伙伴的过程控制。外包实施过程中，应该争取将外包商的行为进行规范，可以通过合同及检查制度，甚至应该对外包商进行一定的改造，尤其通过质量保证体系的外延，强化对外包商质量体系的监督控制。4.与外包合作的沟通渠道不畅对策：建立和保持畅通的沟通渠道。实施流程外包是企业和外包合作伙伴之间互相配合、共同合作的过程，要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。第2节供应链采购管理采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品或服务的全过程几个概念：买(Buying)或购买供应(Supplying)订购(Ordering)前期采购(InitialPurchasing)后期采购(Procurement)战略采购(StrategicPurchasing)战略采购采购功能后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供应一、传统采购模式的特点非对称信息博弈质量控制难度大短期合作关系响应用户需求能力差二、供应链管理下的采购模式转变1.从为库存而采购到为订单而采购转变供应商制造部门采购部门销售订单采购订单准备货物协调采购接收货物收款通知财务请求制造计划订货信息反馈交货付款制造订单请求制造工程采购计划销售计划制造信息反馈通知采购部门2.从内部资源管理向外部资源管理转变（1）制造商采购活动的改进措施和供应商建立一种长期的合作关系通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证参与供应商的产品设计和产品质量控制过程协调供应商的计划建立一种新的不同层次的供应商网络（2）供应商需提供的合作帮助拓展用户的多种战略保证高质量的售后服务对制造商等下游企业的问题做出快速反应及时报告发现的可能影响用户服务的内部问题基于用户的需求，不断改进产品和服务质量在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业，3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变库存问题风险问题协商便利降低采购成本消除组织障碍三、供应链管理环境下降低物资采购风险的对策1集中采购2选择合适的供应商3与供应商建立长期的战略伙伴关系4加快物资采购的信息化建设5推行准时制采购管理模式第3节准时制采购一、准时制采购的内涵JIT采购的主要原理主要表现在以下几个方面。(1)与传统采购面向库存不同，JIT采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上。(2)用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。(3)用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。(4)用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。(5)用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，准时送货。(6)用户在什么地点需要，就送到什么地点。二、准时制采购的基本思想在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。1.采用较少的供应商，甚至单源供应2.对供应商的选择标准不同3.对交货准时性的要求不同4.对信息交流的需求不同5.制定采购批量的策略不同准时制采购与传统采购的区别：三、准时制采购的实施1.准时采购的应用环境2.实施准时化采购法的原则3.有效地实施准时采购方法创建准时化采购班组制订计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施精选少数供应商，建立合作伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训，确定共同目标继续改进，扩大成果实现配合准时化生产的交货方式向供应商颁发产品免检合格证书第四节供应链合作伙伴关系如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？思考？？？麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。回答：要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？思考？？？最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。合作共同利益的体现第一节供应链合作伙伴关系的产生思考？？？回答:通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。一、供应链合作伙伴的含义供应链合作关系(SupplyChainPartnership，SCP)一般是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。知识链接：合作博弈合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。二、建立供应链合作伙伴关系的动力和意义1.建立供应链合作伙伴关系的动力（1）核心竞争力（2）不断变化的顾客期望（3）外包战略2.建立供应链合作伙伴关系的意义（1）减小不确定因素（2）不断变化的顾客期望（3）外包战略3.供应链总周期时间的意义总周期时间外向运输周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间采购周期时间设计/制造周期时间采购周期时间外向运输周期时间设计/制造周期时间采购周期时间内向运输周期时间外向运输周期时间设计/制造周期时间采购周期时间带给制造商/买主的利益带给供应商/卖主的利益带给双方的利益降低采购和交易成本保证有稳定的市场需求改善相互之间的交流数量折扣\有竞争力的价格对客户需求有更好的理解实现共同的期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险和共享利益改善时间管理提高零部件生产质量共同参与产品和工艺开发交货提前期的缩短降低生产成本减少外在因素的影响及风险提高面向工艺的企业规划提高对交货期变化的反应速度和柔性降低投机思想和投机率更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度获得比非战略合作关系的供应商更高的利润增强矛盾冲突解决能力强化数据信息的获取和管理控制增加了生产计划的稳定性和可控能力订单\生产\运输上实现规模效益,运输成本得以降低减低库存水平减少管理成本可靠性的提高提高资产利用率三、供应链战略合作伙伴关系的形成对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-四、供应链合作关系的制约因素1.高层态度2.企业战略和文化3.合作伙伴能力和兼容性4.信任五、供应链企业间合作的理论基础1.合作协商与委托-代理机制（供应链形成的基础）（1）什么是委托代理关系？代理人（agent）委托代理关系（principal-agentrelationship）授权者被授