供应链管理基本思想及策略

第二章供应链管理基本思想及策略第一节供应链管理基本思想第二节基于产品的供应链策略定位第三节供应链集成管理与相关模型第四节供应链管理的两种途径第五节供应链市场界面管理方法第六节ECR、QR、CM和CPFR介绍第一节供应链管理基本思想1.1供应链管理的概念1.2供应链管理涉及的内容1.3供应链管理的特点1.4实施供应链管理的意义1.1供应链管理的概念•供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。•供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。1.1供应链管理的概念•供应链管理可以被看成是由两部分组成的：–对供应方运作的管理–对需求方运作的管理•物料管理–是一个比供应链管理更狭义的术语–物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。表1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流供应生产作业物流需求1.2供应链管理涉及的内容核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理1.2供应链管理涉及的内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供应链管理流程结构1.2供应链管理涉及的内容•供应链管理的理念–强调核心竞争力–资源外用(Outsourcing)–合作性竞争(Win-Win)–以顾客满意度为目标的服务化管理–物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成–借助信息技术实现管理目标–延迟策略(Postponement)–更加关注物流企业的参与–缩短物流周期与缩短制造周期同等重要1.3供应链管理的特点•供应链与传统的供应系统的区别：–传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，–供应链是“从需求市场到供应市场”。•供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。•供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。•供应链应是集成系统。1.3供应链管理的特点虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……1.3供应链管理的特点•供应链管理原则：•1、消费者为中心•2、战略伙伴•3、信息充分交流•供应链管理与传统管理的区别：•1、系统观念：总体•2、战略策略：顾客中心•3、动态管理：库存？•4、建立新型的企业伙伴关系：竞合！•5、开发核心竞争力：专业化1.3供应链管理的特点1.4实施供应链管理的意义•库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;•物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。•物流周期占交货期比例大：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。•最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大•物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施供应链管理的必要性二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因•需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大•订货批量决策：订货量呈集中的大单•价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应•短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)1.4实施供应链管理的意义1.4实施供应链管理的意义啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果1.4实施供应链管理的意义三、物流与企业竞争力–物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%–物流时间为90%,而制造时间仅为10%–资金周转率仅为1.2成本时间资料来源:国务院发展研究中心，1999供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场1.4实施供应链管理的意义-物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失1.4实施供应链管理的意义–决定产品最终竞争力的冰山现象1.4实施供应链管理的意义四、我国的物流成本•物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低–加工和制造是总时间的10%–物流时间是总时间的90%•物流成本是直接劳动成本的4倍→成本高–直接劳动成本是总成本的10%–物流成本是总成本的40%•全社会物流费用占GDP的20%–2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿–2001年全社会物流费用19187亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿1.4实施供应链管理的意义•我国库存占GDP的比例大→库存大–2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%•物流对资金周转率的影响→周转慢–资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小–1999年我国资金周转率为1.2次–海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元–日本制造业为15-18次–美国流通业为20-30次1.4实施供应链管理的意义•降低成本–库存下降10-15%–减少削价处理的损失40-50%–提高资源利用率10-20%•改善客户服务水平–改进交付可靠性99-99.9%–缩短交付时间10-20%•加快资金周转–比一般企业的资金周转时间缩短40-60%•增加市场占有率•成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益本节结论•供应链管理目的在于–提高服务水平–降低总成本•供应链管理为什么难做–供应链的成员目标相冲突–供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化本节结论•为什么要搞供应链管理–提高企业竞争力要成本优势要价值优势–供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉–供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方本节结论•供应链管理倡导的理念–从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理–从职能管理转向过程管理–从产品管理转向顾客管理–从企业间交易性管理转向关系性管理–从物质管理转向信息管理–从零和竞争转向多赢竞争–从实有资源管理转向虚拟资源管理–从简单的多元化经营转向核心竞争力管理第二节基于产品的供应链策略定位2.1消费者全面价值矩阵2.2精益策略与敏捷策略2.1消费者的全面价值矩阵•这里采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。•对于不同类型的产品，全面价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。·产品功能和款式·适于使用·质量保证和最小变异·连续改善·消费者支持系统·产品服务，维修支持·面对消费设需求的柔性·面对市场变化的柔性产品质量服务水准产品成本交货周期·设计与工程·转换效率，消除浪费·配送，库存，备料·流程整合，管理费用·对市场的反应能力·导入新产品的时间·交货周期，库存，备料·配送的理念消费者的全面价值=xx2.2精益策略与敏捷策略•策略定义•策略比较•策略定位•策略措施•根据消费品分类和消费者价值分析，对应于功能性产品和创新性产品，消费品供应链的基本策略可以分为两种形式：精益策略和敏捷策略。•精益策略（LeannessStrategy)是指开发价值增值流，以消除所有的浪费，包括时间浪费，以确保实施均衡型计划。•敏捷策略（AgilityStrategy)是指在核不稳定的市场环境下，应用市场知识和虚拟合作，开发有价值的市场机会。面向产品的供应链策略定位功能性产品精益策略创新性产品敏捷策略短产品生命周期的商品季节性产品节假日商品易腐商品个性化商品对生产易变性的需求低高日用品一般饮料罐装食品中低档服装对产品多样性的要求精益策略与敏捷策略的比较关键词精益敏捷应用市场和营销知识供应链集成价值流和虚拟组织快速配置资源消除不增值的活动压缩交货时间强壮性Robustness均衡需求和采用均衡生产计划为关键要素，为第二类要素，为一般要素。精益策略和敏捷策略的定位比较消费者满意度的主要坐标系精益策略敏捷策略产品成本产品质量交货时间服务水准为第二类要素，为一般要素。为关键要素，从表中可见，针对消费功能性产品所采用精益策略，主要目的在于降低整个供应链的成本。而针对创新性产品所采用的敏捷策略，主要目的在于提高对于消费者的服务水平，如反应能力和制造柔性等。基于精益策略的管理措施•精益策略是以低成本向消费者提供的高价值服务•需要供需双方关系必须从传统的输赢交易关系，向双赢型伙伴关系转化•在供应链流程的作业过程中产生最大的附加值•通过计算机技术和网络技术，企业之间迅速交换信息和信息共享•提高整体的运营效果基于敏