百事可乐案例051009外部环境分析(现代竞争分析-南开大学,柳卯平)

百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平1百事可乐案例分析第一部分外部环境（机遇与威胁）百事可乐产业格局百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司。它拥有饮料、饭店及零食三个产业。产业种类业务内容或经营单位饮料业百事可乐（Pepsi）软饮料饭店业三家全球性的快餐特许店系统1.贝尔三明治（TacoBell）（墨西哥风味食品业务），2.肯德基（KFC）（汉堡包业务），3.必胜客（PizzaHut）（皮萨饼业务）。由5家规模较小的连锁饭店构成的集团1.加利福尼亚比萨饼厨房（CaliforniaPizzaKitchens）（服务齐全的比萨饼餐馆），2.萨瓦斯墨西哥餐馆（ChevysMexicanResturant），3.好登庐（HotNow）（汉堡包业务），4.东部马利奥三明治店（服务齐全的墨酉哥餐馆），5.安格罗三明治（Angelo'sSandwichShop）（墨西哥风味食品业务）。6.三明治公司（服务齐全的墨酉哥餐馆）7.薛瓦斯公司（服务齐全的墨酉哥餐馆）零食业弗罗托雷（FritoLay）公司。在美国的品牌是FritoLay，在国际市场有数个品牌。饮料业一般环境：案例无信息。产业环境分析产业细分从一定意义上可以认为，软饮料是饮料产业的一个重要的细分产业。饮料产业的细分产品包括：软饮料；固体饮料；酒类。如果从生产等关键活动的差别分析，可以将他们视为不同的产业。百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平2软饮料产业细分（包括纯净水）顾客细分：（1）地理位置——北美洲市场（包括美国市场）；国际市场（2）销售渠道：食品店；大型零售；饭店；便利店北美洲市场国际市场食品店大型零售饭店便利店食品店大型零售饭店便利店产品细分：产品种类——可乐饮料；非可乐饮料（组分添加饮料；果汁；茶饮料，等）。软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，矿泉水销售量占了美国软饮料销售量的27%。软饮料全产业细分矩阵北美洲市场（37%）国际各国市场（63%）食品店大型零售饭店便利店食品店大型零售饭店便利店可乐饮料*#*#*#*#*#*#*#*#非可乐饮料组分添加饮料*#*#*#*#*#*#*#*#含奶饮料*#*#*#*#*#*#*#*#茶饮料*#*#*#*#*#*#*#*#纯净水*#*#*#*#*#*#*#*#果汁其他饮料*百事可乐公司；#可口可乐公司。不同国家顾客的口味偏好差别很大，使区域市场的扩展难度加大，在国外市场很难获得成功。战略分组软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造：（2）装瓶和地方分销。软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持，这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。因此，软饮料产业的主导企业应当是制造浓缩糖浆、对瓶装和分销有控制能力并一般有自主品牌的企业。对瓶装环节和分销的不同选择可以视为糖浆制造企业的前向一体化与资源外取的不同选择。采取特许生产与经销的瓶装和分销企业可以视为单独的产业。百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平3该产业比较重要的战略变量包括：规模；品牌知名度；产品线宽度；新产品开发能力；对销售渠道的控制（分销系统与能力）；对瓶装环节的控制，等。新产品开发能力和规模为变量。其中，第二、第三组的产品线宽度缺乏资料。可口可乐公司和百事可乐公司是赢利的，其他组的赢利性不详。美国软饮料产业战略分组产业竞争环境（及其产业特性）进入障碍构成产业进入障碍的因素主要包括：规模经济；产品差异化（新产品和品牌的差异化）；专利技术（专利配方）；对销售渠道与关键供应商的控制；资金。品牌和专利技术构成一定的进入时间。在上述战略群组中，规模大、品牌知名度高的第一群组的进入障碍最大，与其他两组的进入障碍差别很大。没有品牌知名度、自己完成浓缩糖浆和瓶装并委托经销的小企业的进入障碍很小。替代品固体饮料；酒类；茶；各类礼品。单一企业软饮料的替代品需要结合其目标顾客的需求标小规模大大产品开发能力小（1）可口可乐公司、百事可乐公司、七喜。占市场89.6%。一般产品线宽，规模大，品牌知名度高。一般赢利。其中，可口可乐比百事可乐对瓶装和分销的控制更强。？（2）4家企业，占7.2%？（3）其他企业，占3.2%百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平4准。买方议价实力最终用户中，零散消费者的议价实力不高，团体定货的议价实力较高。该产业的销售渠道包括分销商和零售商。第一群组中的可口可乐公司和百事可乐公司在美国和部分国际市场实施对瓶装商的前向一体化或前向持股联盟，获得了对瓶装商的分销能力和分销渠道的很大的控制权，在这些市场中有效降低了分销渠道的议价实力。但是，大型、独立的分销商和零售商的议价实力高，尤其是其自身经营良好、品牌大、区域覆盖范围宽的零售商。百事可乐公司同时经营饭店业，可以一定程度缓解面对零售商的压力，但十分有限，原因是1）百事可乐公司通过自身的饭店业务销售的软饮料占自身总销量的比例有限（推测）；2）零售商有可选择的余地，尤其是当占零售商销售额的比例有限时。对分销渠道没有控制的中小企业，其分销商、零售商的议价实力均较高。接受特许经营的瓶装企业，其议价实力均不高。主要原因是：1.瓶装企业中度集中，而第一群组是高度集中的；饮料生产厂商（瓶装企业）的联合，可以提高自身的集中程度。2.软饮料企业前向一体化能力强（瓶装产业的主要进入障碍是规模、资金和一定的学习曲线）；3.软饮料企业拥有专利技术和品牌等关键资源。供应商议价实力供应商的议价实力一般不高。相对而言，第二、三两组面对的供应商的议价实力较高。产业内及战略群组的组内、组间竞争强度美国和欧洲大部分地区这些成熟市场的销售增长率相对平缓，加剧竞争。销量较快增加，而销售额增加缓慢。在不同群组之间细分产业重叠（产品、顾客同时相同）的产品种类竞争比较激烈。因此，中小企业通过开发与第一群组不重叠的、有自主产权的产品可以减低竞争强度，到大企业模仿成功为止。第一群组内细分产业重叠严重，实力强，退出障碍较大，故竞争激烈。开发有自主产权的新产品可以减缓竞争，但在大区域范围内销售必须扩展品牌，需要加大投入，从而必须扩大生产和销售规模，会加剧竞争。另一方面，新品与已有产品的市场常常重叠，因此新品开发虽然可以缓解竞争，但在侵蚀竞争者已有产品市场的同时，也侵蚀着自己的已有产品的市场。第一群组品牌知名度大、规模大，尤其是加大对瓶装和分销渠道控制的企业，进入、退出障碍大，因此其收益较高，起伏较大。但软饮料需求波动性主要表现在中长期方面和对不同产品种类需求的变化，故减缓了收益起伏。百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平5竞争者分析：融于内部环境的经营领域等分析产业演变需求、技术趋势与产业阶段1.软饮料产业进入成熟期，但有些区域市场和产品品种增长较快。销量较快增加，而销售额增加缓慢，表明需求增长较快，但竞争加剧——成长后期或成熟期（从80年代末到90年代年初，这个520亿美元的成熟行业的销售额每年只增长了1%~3%。但该行业销量却以更快的速度在增长，1994年增长了4.3%，1995年增长了3.6%）。1995年，瓶装水是唯一一种增长速度超过软饮料的饮料品种。美国和欧洲大陆的软饮料进入成熟期。国际市场为软饮料公司提供了一个很有发展前途的增长机会。尽管国际市场上人均的软饮料消费率相对较低，但它的市场总量却比美国市场要大70%。随着软饮料商在全球分销渠道的增加并随着在国外进行更紧密的促销活动，国际市场上的人均软饮料消费率肯定会有所增加。1994一1995年间，国际市场软饮料消费量增长了9%，而同期美国的增长率只有3%~4%。2.对咖啡因饮料需求的反复80年代末至90年代初，减肥饮料和不含咖啡因的减肥饮料在市场上极为盛行，推动了饮料业的发展。但自1989年以来，减肥类饮料增长势头开始减弱，而饮料业里老的领导品牌如经典可口可乐（Coca-ColaClassic）、百事可乐、雪碧却于1995年获得了最高的增长率。可口可乐的销售量增长了27.4%，百事可乐增长了9.5%，佩博增长了11.5%，雪碧增长了19.4%，山露增长了16.0%。1996年咖啡因含量高的饮料呈现出强烈的销售增长势头，自80年代末开始的减少咖啡因含量的这种趋势正在经历一种逆转。山露的咖啡因含量为每12盎司中有52毫克咖啡因，它是1996年销售增长速度最快的品种之一，尽管山露的咖啡因含量比流行品牌如百事可乐的咖啡因含量（咖啡因含量为每12盎司含有38毫克咖啡因）要高，但它只是等量咖啡的咖啡因含量的1/4。1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。1996年末，可口可乐为了与山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。产业的集中与分散由于存在进入障碍很大的群组，并且其是赢利的（甚至赢利水平较高），故该产业不是分散百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平6产业，是集中程度很高的产业（规模最大的群组占市场份额的89.6%）消费者对流行品牌忠诚度的增加（顾客需求变化，单一流行品牌需求量增加），导致产业进一步集中。非流行品牌的销售量显示出萎缩信号，顾客很少注意它们。第十大畅销品牌是不含咖啡因的减肥百事可乐，它只占有1.1%的市场份额。信息技术的变化，有利于产业的进一步集中。不同国家顾客的口味偏好差别很大，造成产业分散。相应的对策是产品当地化。总结1.产业与细分产业（战略群组）的吸引力（包括未来收益水平）整体而言，软饮料产业处于成熟期。但有些国际区域市场和有些新产品的增长较快。细分产业之间，不同的产品之间的区别不大，而不同的细分顾客（主要是不同的国际区域市场）之间的消费文化和增长率区别较大，存在有较好吸引力的细分区域市场。产业内存在明显区别的是不同的战略群组。品牌知名度高、规模大、对瓶装和分销渠道具有较好控制能力的战略群组是吸引力最大的群组。它自身的议价实力高、进入障碍大。所不利的是面对成熟市场，大企业之间的竞争加剧，同时退出障碍较大。因此，这一战略群组是存在较大波动的、收益较高的战略群组。2.产业竞争、发展特性与机遇、威胁识别主要的竞争者，并在下述方面与竞争者进行对比分析。其中，1）本企业能力高于竞争者的方面是机遇，否则是威胁。2）对本企业和竞争者都有利或都不利的，则构成共同的机遇和威胁。百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平7饭店业一般环境分析年轻人的人口绝对数自1985年以来己经下降了10%，饭店业劳动力供应短缺饭店主要的劳动力是16~24岁间的年轻人。年轻人的人口绝对数自1985年以来己经下降了10%，饭店要吸引素质合格的员工变得越来越困难了。在同一时期，美国所有类型的饭店加起来将近增长了11%，国家饭店协会1996年进行的一项调查表明，饭店认为劳动力供应的短缺是仅次于行业最大的挑战——竞争对抗的挑战。竞争环境分析产业细分快餐业是餐饮业的重要细分产业，是中低档餐饮业。如果仅分析快餐业，产业细分如下。快餐业全产业细分矩阵美国市场国际各国市场汉堡包业务#@*#@（*？）皮萨饼业务**鸡肉业务**墨西哥风味食品业务**#麦当劳；@布格金（BurgerKing，汉堡包业务）；*百事可乐公司快餐业。不同国家顾客的口味偏好差别很大，使区域市场的扩展难度加大，在国外市场很难获得成功。快餐业四个细分产业1995年的销售额和比例汉堡包、鸡肉皮萨饼墨西哥风味食品1995年销售额510亿美元（？）＋156亿美元104亿美元72亿美元比例60.57%＋18.5%12.35%8.55%百事可乐案例分析南开大学商学院柳茂平8产业内战略分组主要以美国国内情况为主。也可以将百事可乐的饭店业务按照子公司业务单位进行战略分组。此时，肯德鸡（汉堡包、鸡肉业务）业务单位和墨西哥风味食品业务单位均属于第三组，皮萨饼业务单位处于第一组、第三组之间。也可以使用规模和产品档次作变量。其中，皮萨饼业务是中档。其他一些产品例如BurgerKing、Wendy、Hardee等档次不祥。小规模（饭店数量）大大产品线宽度小2）百事可乐的饭店业务，