供应链管理和第三方物流

1第二章供应链管理和第三方物流2内容2.1供应链和供应链管理2.2“长鞭效应”2.3外包和第三方服务2.4第三方物流服务在中国32.1供应链和供应链管理CustomerwantsdetergentandgoestoSupermarketSupermarketThird-partyLogisticsServiceProviderP&GorothermanufacturerPlasticProducerChemicalmanufacturer(e.g.OilCompany)TennecoPackagingPaperManufacturerTimberIndustryChemicalmanufacturer(e.g.OilCompany)许多著名的物流公司:Schenker,UPS,联邦快递。。。。。。4什么是供应链？供应链通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点（Graham，1992）。供应链包括所有与从原材料到最终顾客的物料流动和转化相关的活动，以及相关的信息流（HandfieldandNichols，1999）。供应链就是原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料、零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变换成产品，交到最终顾客手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链（从供应商的供应商到顾客的顾客的链环）的全部活动（蓝伯雄等，2000）。5什么是供应链？供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（马士华，2000）。6什么是供应链？“供应链包括所有与最终产品或服务的生产和运送相关的活动，从供应商的供应商到顾客的顾客。”Thesupplychain——atermnowcommonlyusedinternationally——encompasseseveryeffortinvolvedinproducinganddeliveringafinalproductorservice,fromthesupplier'ssuppliertothecustomer'scustomer（TheSupplyChainCouncil）7打印机供应链网络供应商供应商供应商专用集成电路PC板零配件装配线美国DC欧洲DC远东DC分销商分销商分销商顾客顾客顾客第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层核心企业Reverselogistics:Recover;Recycling;reuse供应链/供应链网络8供应链结构模型供应源物流资金流信息流/知识流需求源核心企业供应商供应商的供应商用户用户的用户图2-1供应链的网链结构模型Reverselogistics:Recover;Recycling;reuse9案例：福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。10供应链管理的概念供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。（国家标准物流术语）供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。（马士华）11SupplyChainManagementisthesystemic,strategiccoordinationofthetraditionalbusinessfunctionsandthetacticsacrossthesebusinessfunctionswithinaparticularcompanyandacrossbusinesseswithinthesupplychainforthepurposesofimprovingthelong-termperformanceoftheindividualcompaniesandthesupplychainasawhole.供应链管理的概念供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的系统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效（美国物流协会）12全球供应链论坛（TheSupplyChainForum）的成员于1994年提出并于1998年修订的定义为：“供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他利益相关人提供价值增值的产品/服务和信息的关键业务流程的一体化管理”供应链管理的概念Theintegrationofkeybusinessprocessesfromenduserthroughoriginalsuppliers,thatprovidesproducts,services,andinformationthataddvalueforcustomersandotherstakeholders.13供应链管理的特点1.SCMisasystemsapproachtoviewthesupplychainasawhole,andtomanagingthetotalflowofgoodsinventoryfromthesuppliertotheultimatecustomer.2.Itisacustomerfocustocreateuniqueandindividualizedsourcesofcustomervalue,leadingtocustomersatisfaction.3.实现了核心功能和一般功能的分离14供应链管理涉及的领域供应链管理同步化、集成化计划供应计划物流需求基于Internet/Intranet全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流15供应链管理的主要内容还有：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理逆向物流管理16供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理之间既有联系，又有区别：一方面，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容；另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。17供应链管理与物流管理之间的区别一是供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域；二是供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额；三是供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接；最后是供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。18供应链管理的关键业务流程客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行生产流程管理采购管理产品开发和产品商业化回收管理19供应链管理的关键业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和商品化反向物流（回收）物流财务生产采购营销R&D二级供应商一级供应商用户消费者/最终用户20长鞭效应Bullwhipeffect传播方向21订单的变异往上游增加Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview22长鞭效应Bullwhipeffect最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J.Forrester,早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏（1989），从人的行为研究出发，认为决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。HauLLee等（1997）对需求放大现象进行了全面深入的分析，总结了导致牛鞭效应的原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。23游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。24啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。25長鞭效應和供應鏈動態时间订单数量零售商的订单批发商的订单生产计划顾客需求Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,199826长鞭效应BullwhipeffectSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998订单数量生产计划顾客需求时间27管理的目标及希望Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998数量时间生产计划顾客需求28TheCausesofBullwhipEffectDemandForecast（预测误差的影响）Longleadtimes（安全库存，无法准确知道需求等）OrderBatching（批量订购。订货交易成本和生产、采购、运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匮乏都会直接导致经营者延长订货周期，加大订货批量）Pricefluctuation(价格风险规避，Promotionalsales)Inflatedorders（企业产能限制因素的影响）-IBMAptivaordersincreasedby2-3timeswhenretailersthoughtthatIBMwouldbeoutofstockoverChristmas-SamewithMotorola’sCellularphones供应链上各企业信息分享不充分，信息扭曲。29抑制长鞭效应的方法加强预测，提高精度与供应链伙伴共享需求信息，减少信息扭曲例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去,wal-mart电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从