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浅析组织变革战略及其过程1.研究意义如今,全球性的竞争压力使得企业的经营风险和压力快速增加,竞争已经发生着深刻的变化,危机的阴影时刻笼罩着企业,变革就成为这一时代的主题。信息技术的发展和应用改变了交易的方式、管理手段和运作流程,使原有的企业组织发生了巨大的变革。从80年代初开始,福特、ABB、通用电器等企业纷纷进行了组织变革的尝试,到90年代初基于信息技术而开展的对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术被称为“组织再造”,并在企业中迅速流行,在众多企业中产生了奇迹般的效果。当今所有公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源。两个最重要的竞争优势新资源是依靠更有弹性的组织结构和更大限度地利用技术。管理者们将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应付变革。怎样采用更新、更好的方式整合组织资源,从而更有效地达到组织目标;如何在弹性组织中有效地对人力资源进行管理就成为变革带来的新挑战。当前,我国社会主义市场经济体制逐渐成熟,信息技术广泛应用,全球化的浪潮成为不可逆转的趋势情况下,传统的企业组织模式早已严重落后于企业的发展需要,组织变革已经成为企业谋求生存和发展的根本出路和主要手段,这方面的研究具有重大的理论意义和现实作用。2.研究背景从近十几年来的发展来看,组织变革模型区别于早先模型的最主要特征是从以往增量式、渐进式、计划式的变革转向了更明确、快速和根本的组织实践与设计的改造努力。企业流程再造就是这期间起源于美国的一种企业变革模式,组织或企业的再造被认为是继20世纪50年代的财务管理、70年代的战略计划管理和80年代的全面质量管理之后的又一场管理革命。企业再造的核心思想是通过对企业原有的业务流程的重新塑造,使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高,更重要的是,使企业组织形态发生革命性的转变。时间学者理论主要内容1947年KurtLewin组织变革三步曲:“解冻—变革—重新冻结”用力场分析法来解释组织变革现象和产生的原因,奠定了组织变革理论研究的基础。1972年LarryE.Greiner企业组织变革:进化式演变和剧烈式变革企业组织成长过程,演变与变革交替进行,每个演变时期都创造自己的变革,企业组织管理部门为每一个变革阶段所提出的解决方案决定了一个演变阶段。1981年WilliamOuchiZ型组织组织转变的目的是提高组织对人而不是对技术进行协调的能力,以便提高生产率。其包括提高人们的技能,也包括创造出新的结构、刺激以及新的管理宗旨。1982年Naisbitt企业重建理论企业要创造一种最适合员工工作的环境,应放弃原有组织结构,设计出适合沟通的形式、自我管理、弹性工作时间、利润分享和弹性福利等。1990年PeterM.Senge学习型组织长期发展中惟一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快,未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的学习型组织。1993年MichaelHammer,JamesA.Champy企业流程再造通过对企业原有的业务流程的重新塑造,使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高,更使企业组织形态发生革命性的转变。3.战略与组织变革3.1战略与组织变革的关系当今,战略对于企业的作用日益凸显,创新的战略发展思路必然导致对企业组织的战略性变革。当前很多的企业组织都在对组织形态进行积极探索,以求更适应新战略思路的推进。传统的等级制管理模式显得僵化而不适应当前对企业高柔性的要求,环境的变化促使企业领导者在组织管理的过程中实施战略性思维方式的转化,即从职能中心论改变为流程中心论。这就是从20世纪90年代开始,在西方兴起的——通过流程重组、再造组织结构的管理思潮,流程化的组织管理运动已经成为企业经营者组织战略思考的重要组成部分。传统的企业组织形式,是为了适应大工业生产体制即定制化、大批量流水线作业而设计的,其代表性的组织形态有等级制结构、职能制结构以及对这两种结构进行改良的事业部结构等。这类组织形态实现了劳动量划分(工作横向分担)、权力链划分(决策纵向分担),它追求企业组织的规模精干、职责分明、专业化分工和有效控制,但同时也在企业内部造成了横向和纵向交织的“组织边界”,众多组织边界阻隔了企业内部的沟通与协作、对提高市场反应速度十分不利。随着社会的发展,为适应环境的变化和市场的需要,目前企业的组织形态发生了很大的变化。其中,较多的组织模式有:控股式、地域式、项目管理式、矩阵式、流程式、网络式(分散式)等等。其共同特点是都力求在一定程度上克服传统模式的弊端,重点解决集中与分散之间的平衡,以及加快组织的反应速度。当前研究最热门的话题是所谓“无边界组织”。“无边界组织”指的是—种边界灵活.没有局限性,能够使信息、资源、观念相思维自由而快速流动穿行的组织形态。创新的战略发展思路要求组织进行变革,为了达到目标组织中管理者也需要改变。传统企业组织中的领导人由最初的老板型逐渐演变到管理者和领袖的角色。而在推行创新战略的组织中,仅仅是一名合格的管理者和领袖型的领导人还不够,还必须成为“教练型”的领导人,这对领导人所提出的能力素质要求:1)不断学习;2)决策迅速;3)专业参谋;4)简化工作;5)吸取不同文化;6)时间管理者;7)寻求创新;8)集体观念;9)有效沟通;10)力求卓越。同时,必须改变员工的管理方式,推行“以人为本”的思想,强调:1)开发潜能;2)给员工授权;3)知识管理。3.2战略匹配企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构三者协调一致,相互适应。企业所处环境的变化势必带来企业战略的变革,企业战略的变革也必然要求企业结构的调整与适应。在这三者之中,一般环境变化速度最快,战略次之,组织结构的变化最慢,往往滞后于环境和战略的变化。安索夫(IH.Ansoff)把环境、战略及组织结构划分为五种类型,即稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。类型稳定型反应型先导型探索型创造型环境很稳定,变化速度很慢稳定,变化速度慢不太稳定,变化速度中等不稳定,变化速度稍快很不稳定,变化速度快战略踏步不前有所发展进一步发展快速发展引领式发展组织的反应速度反应很慢反应慢反应速度中等反应快反应很快4.组织结构变革4.1组织结构设计和变革分类4.1.1组织结构设计组织结构设计是组织变革的重要的具体体现。组织设计在某种程度上就是指组织系统为了适应组织外部环境和内部因素的变化,根据组织系统所出现的弊端进行分析、诊断,对组织结构、功能进行不断调整,改变旧的管理形态,建立新的组织管理形态的一种组织行为和管理过程。组织结构设计的权变理论认为:一个组织是采取中心集权型结构,还是采取参与型组织结构,取决于外部环境和内部环境中权变要素的变化。具体地讲,一个组织的正式化和集权化最优程度是环境变化程度、技术、规模的函数。而且,最佳层级结构的选择也受到组织战略的决定。因此决定组织结构变化的权变要素包括外部因素和内部因素。4.1.2组织变革分类组织变革的分类体例很多,如策略变革与非策略变革,渐进式变革和激进式变革,渐进式变革和“定量”化变革。其中,当前最流行的分类当属Cao等人(1999;2001)根据Flood的组织构成理论(其将组织分为四个纬度:过程、结构、文化和政治进行的分类,他们将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革等四类。Cao等人的组织变革四纬度观从理论上和方法上的提高了人们对组织变革的认识。组织变革的四种不同形式被认为是一种内部高度联系的动态过程,组织的变革不能仅仅关注于某一种方法或在某种理论某一个方面的指导下进行,而且任何一个纬度的变革都将导致其他方面的变革。因为四个维度在方法上都是彼此依赖、相互制约的。其表现图形如下:4.2组织变革的动因关于组织变革,最具代表性的观点是德鲁克提出的,他认为组织变革就是当组织成长迟缓,内部不良问题产生,已无法适应经营环境变化时,企业所做出的组织调整,即将组织结构、内部层级、工作流程、沟通方式及企业文化等,进行必要的调整和改善,同时及时改变领导者和员工的观念及行为方式,以促使企业顺利转型。从辩证法的角度,组织变革的原因一般被归结为外因和内因,外因为外部环境变化,内因为组织自身的变化。4.2.1外因外因主要体现为经营环境的变化。组织会受到来自各种不同外部因素的影响。格罗夫等提出了环境的三个核心维度:环境动态性、环境复杂性和环境容量;因此组织对环境的把握应该突出表现在对环境变化的把握上,因为给组织带来的各种机遇和威胁几乎均来自于环境的变化。任何组织作为一个单位,都存在于一定的社会环境中,组织外部的环境对组织内部的结构具有重要的影响,环境的差异性、动态性和不稳定性愈大,组织内部结构的差异性与复杂性也就愈大。面对具有不同任务环境的组织将试图使自己具有与环境相应的组成并建立起不同的结构单位来应付来自环境的挑战。1)环境对职务和部门设计有深刻的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题,不同的社会分工环境对企业组织内部工作的任务、所需设立的职务与部门也不一样。2)环境对各部门关系也有积极的影响。组织外部的环境不同,是组织资源置的侧重点也不同。如当市场处于卖方市场情况下,产品供不应求时,组织内部主要关心的是如何扩大生产规模、增加产量,那么的生产部门就会显得特别重要。而当今天市场处于买方市场环境时,组织要加强的则是市场营销部门,营销部门就会成为企业组织的中心。3)组织的外部环境是否稳定,对组织结构的总体特征要求也是不一样的。当外部的环境比较简单、稳定时,组织的结构就可以设计成比较机械式的、稳固的垂直式组织结构,管理部门与人员职责明确、界限分明,等级结构严密;当外部环境比较复杂、动荡不定时,组织结构就要设计成比较柔性的、灵活的水平式组织结构,一个设计良好的组织要对环境做出及时、有效的反映,从而为组织发展保持活力。4.2.2内因企业变革的内因包括企业战略的变化,人员的变化,管理变化,技术变化以及企业规模的变化。1)组织结构必须服从组织所选择的战略的需要,企业组织结构的设计必须为战略实施服务。管理的主要职能之一是要根据组织发展的战略目标,对企业组织结构做出相应的选择。美国著名学者钱德勒(AD.Chandler)经过对美国著名的70家大公司的经营发展历史进行了深入研究,结果发现各个公司在处理组织战略与组织结构的关系问题有一个共同的特点:即在企业选择了一种新的经营战略后,由于管理者在现行结构中拥有既得利益,或不了解经营管理问题以外的情况,或对改进组织结构的必要性缺乏足够的认识,使得现行组织结构未能立即适应新的组织战略而发生变化,直到行政管理出现了问题,组织效率下降,企业才不得不将改变组织结构问题纳入议事日程……组织结构经过改变以后,适应和保证了战略的实现,企业的获利能力大幅度提高。由此钱德勒得出了一个著名的结论:企业组织结构要服从于战略,组织结构是为战略服务的。2)所谓技术,是指组织将投入转化为产出的方法。任何组织为了将人力、物力、资金、信息等各种资源转化为产品或服务,都必须运用一系列的技术。企业组织所使用的技术对组织内部的结构具有重要的影响作用。技术以及技术装备的水平不仅影响企业组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和工作人员素质要求。技术最能直接影响那些与转换过程密切相关的结构特性。比如,生产流水线上的工作常规化程度高,总在不断重复,这种技术高度重复性就同建立各种工作规章、准则及其他制度有很高的一致性,正规化的制度与决策集权制可能使组织结构比较机械、稳固。现代企业的一个显著特点是在生产和管理过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。技术的迅速变革和信息革命大有改变传统的生产、经销、定货和使产品和服务适应顾客需求的准则之势。现代企业因技术的飞速发展,产品生产周期、产品生命周期大大缩短,市场变化更为迅速,顾客需求更加多样化、个性化如何及时、迅速地对市场和顾客的变化做出反应,势必要求现代企业组织有不同与传统的企业组织不同的结构。组织结构只是手段,而不是目的,它要使企业组织更好地适应外部环境做好沟通的桥梁组织结构设计要能根据技术发展的需要设计出具有弹性的智能性组织。3)企业组织的规模是企业
本文标题:浅析组织变革战略及其过程
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