供应链网络规划与优化

供应链网络规划与优化培训供应链网络规划与优化培训SupplyChainNetworkPlanningandSupplyChainNetworkPlanningandOptimizationOptimizationGCSCMConsulting引子Amazon.com•全球昀大的网上书店•配送时效:大约一周•仓库数量：8•库存周转率：12Borders•大型书店附带网上书店•配送时效:一天•仓库数量：400•库存周转率：2供应链网络的的选择是为了达到供应链战略目标，是低成本和高的反应速度的平衡。课程目标•企业如何建立一个模型来反映它的供应链网络•企业如何验证其所建立的模型•企业如何用工具优化其所建立的模型•企业如何选择其供应链网络节点•企业可以哪些供应链网络策略情形•企业应该如何决定其库存的部署地点日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析供应链网络规划概述：供应链的组成•分段运输•进出口港口•固定的/在途库存•供应商•生产装配中心•物流运输•在途库存•分销中心•仓库•当地库房•批量拆分/合并•库存•运输•在途库存•退货•商店/客户供应链是一个系统的工程，由上下游组成，供应链网络的规划需要考虑到整个网络的状况，从供应商到昀终客户。供应链网络规划概述：供应链与供应链网络规划供应链管理规划层操作层支持层供应链管理可以分为三个层次：1.规划层2.操作层3.支持层规划层是供应链管理的灵魂，而供应链网络规划是供应链规划层的重要组成部分。网络规划在供应链管理中的地位供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划供应链反应能力能力变动范围成本水平确定的需求潜在需求不确定性变动带配匹略战不确定的需求供应链反应能力体现在：对大幅度变动需求的反应、满足较短供货周期的要求、提供多品种产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求。供应链拥有的这些能力越多，供应链的反应能力越强，柔性越强，周期越短，创新性越强，服务水平越高。供应链赢利能力用产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本后的利润高低来度量。随着成本的增加，盈利水平会降低。因此，盈利能力大，要求成本精细化，强调其有效性运营。供应链能力与顾客需求的匹配供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划平均仓库数量31425医药食品企业化工品-服务水平不重要(或者很容易使用快运)-相对于运输库存成本昂贵-低利润产品-服务非常重要-出货运输比进货运输昂贵得多供应链网络与企业所处的行业有很大的关系供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划供应链网络规划是对整个供应链的服务水平和成本的平衡$-$10$20$30$40$50$60$70$80$900246810NumberofWarehousesCost(millions$)TotalCostTransportationCostFixedCostInventoryCost昀优的仓库数量成本仓库数量仓库数量反应时间总物流成本供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划1周订单反应时间1个DC隔日订单反应时间13个DC3天订单反应时间5个DC供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划—Kraft的案例顾客分布工厂与配送中心战略改变：代理商战略到直销战略优化结果：4个DC,11个城市门店直配1个城市CrossDock供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术订单数量时间客户需求客户需求分销商订单分销商订单生产计划生产计划信息不对称造成的供应链牛鞭效应虽然许多学者和咨询顾问经常说这样的话，例如“公司必须（能够或应该）优化其供应链决策”，然而，针对供应链具体可行的分析工作却常常被忽视。而且，经理们根本不知道有哪些数据模型能够从供应链纷繁复杂的事务数据中总结出全面而适合高层管理的结论为了在供应链环境中有效地应用IT技术，公司必须区分事务型IT和分析型IT在形式和功能上的区别网络规划需要信息技术的支持供应链网络的规划需要得到信息技术的支持：一是，获得规划所需要的数据，二是，保证供应链的平衡。供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术事后诸葛亮式的后见之明少于10%的可用数据不完整，分裂，不准确业务的监控前瞻性的建议从不同渠道获得所有数据实时，相关，有组织业务的优化过去的决策大数据下的决策大数据为供应链网络规划提供了充分的养料供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术为了进行大数据环境下的决策，企业必须区分事务型IT和分析型IT时间框架事务型IT：过去和现在分析型IT：将来目的事务型IT：沟通分析型IT：预测并制定决策业务范围事务型IT：注重近期的情况分析型IT：分不同层次供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术数据的类型事务型IT：原始的和轻微加工的客观数据分析型IT：适度原始的和明显加工变化的数据和判断性数据对查询的反馈时间事务型IT：实时分析型IT：实时和批处理对业务流程重组的影响事务型IT：替代或排除工作效率低下的情况分析型IT：调整重复的管理决策供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术DC不成熟成熟B成熟缺少系统支持•提高基本的获利能力•27%改善潜力系统不能实施流程•非常的无效率业务流程和系统的结合•显著的改善运作的绩效•提高75%的获利能力A不成熟单一地点，人工的计划•低于平均的商业绩效IT系统业务流程分析型IT能够为企业规划未来，事务型IT能够为企业抓住现在。日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析供应链网络建模与优化的影响因素•信息共享•服务水平，服务时间•合同柔性•盘点周期•规模经济•风险池•持有成本的差距•存储限制•预测与预测错误•运输，供应商的可靠度合作管理影响因素供应链影响因素•同步化•交叉配货局部影响因素供应链网络建模与优化的原则全局性原则在设计物流网络时，首先要从全局出发，考虑物流网络的可实施性。SafetyStockCostvs.QuotedLeadTime$0$10,000$20,000$30,000$40,000$50,000$60,000$70,000$80,000$90,000$100,000020406080100LeadTimeQuotedtoCustomer(days)SafetyStockCost($/year)LocalOptimizationGlobalOptimization对于给定的提前期，供应链优化降低了安全库存的成本对于给定的成本，供应链优化缩短了提前期。供应链网络建模与优化的原则互补性原则物流网络的各个结点的选择应遵循“强强联合”的原则，昀大限度地利用各企业的优势资源，实现资源整合。供应链网络建模与优化的原则协调性原则物流网络合作伙伴关系是否和谐深刻地影响着供应链业绩的好坏。在设计物流网络时应该注意强调供应链内部协调，以充分发挥各成员的主动性和创造性，形成一个团结、和谐和富有战斗力的竞争集体。销售储存生产采购服务供应链网络建模与优化的原则规模化原则企业通过物流网络的设计能够充分享受生产运作规模化带来的单位成本减少。在进行物流网络设计时，要考虑设计后的物流网络是否会破坏企业原有的规模，或者是否会给企业带来规模效应产生额外利润。17个仓库运输成本:$43.8M仓储成本:$26.3M库存持有成本:$10.1M总量:$80.3M实际库存$84.5M内部车辆利用率:63%1天内订单的满足率:74.28%526413个仓库运输:$38.0M仓储:$25.0M库存持有成本:$8.5M总成本:$71.4M实际库存$70.9M内部设备利用率:82%一天内需求的满足率:70.13%3244优化前优化后供应链网络建模与优化的步骤总览保密CONFIDENTIAL|24数据收集及分析建立基准模型对未来情况的展望发展当前的情景战略陈述制定／确认操作框架确认基准模型定义可变性和策略问题模拟仿真基准模式情景模拟仿真并确认确定可行性及绩效数据采集对今天的网络建模“如果…那么…What-if”分析战略制定优化模拟战略建模流程数据收集、整理和分析数据收集、整理和分析基准模型基准模型愿景展望愿景展望制定情景制定情景战略陈述战略陈述业务调研业务调研SSCO流程第一步：业务调研业务调研目的：回顾业务长远目标、近期目标以及计划；“什么是问题所在?”描述/理解当前的网络战略分析/理解客户需求确定成本驱动明确物流差异性产品和市场（初步设想）制定概念模型数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO第二步：数据收集和整理数据收集和整理的目标：确定信息和数据需求数据粗细、格式和技术递交数据需求接收和组织信息制定估算缺少数据的方法评估、分析信息统计汇总验证数据（产品、发运类别、需求区域）如果需要，制定统计预测模型数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第三步：基准模型的建立基准模型建立的目标：分配/转换成本和服务数据到基准模型数据格式建立基准模型和配置模拟值计算基准模型和情景分析、验证数据、建立一致的(consensus)业务基准分析和修改基准数据高层的认可签字数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第四步：愿景展望客户愿景展望的目标：同管理层共同回顾基准假设和结果确认战略目标和业务目标制定战略和运作的其他替代方案确认其他方案同战略目标的联系数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第五步：制定情景制定可替代情景的目标：优化当前的物流网络可替代供应链网络战略的优化、分析和敏感性分析进行交叉替代的灵敏度分析鉴定网络战略的价值包括“价值评估ValueAssessment”–通过现代价值链管理的理念和实践，鉴定改进供应链网络的潜在财务收益如果需要，修改供应链模型数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第六步：战略陈述战略陈述的目的同管理层一起回顾优化和其他情景的分析制定额外的需求和进行分析确定建议的网络战略制定财务分析–净现值、现金流分析等确定每个战略的短期改进策略向高级管理层报告主要的发现数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研供应链网络建模与优化的步骤供应链网络建模的主要组成部分数据数据是供应链建模与优化的原材料基准的数据应该和会计数据相一致数据的输出能够让你量化供应链的改变模型及计算引擎优化技术情景模式地图地图能够使你的供应链和解决方案可视化解决方案的地图能够使你更好的理解不同的情景数据分析：获取准确数据输入输出Garbagein…Garbageout…•企业内部系统不完整，不能提供想要的数据•企业内部有好几套数据，不知以哪一套为主•企业所提供的数据由于统计方法的问题，不准确，甚至错误•中国的统计数据不准确，或者没有相关的统计数据•对企业和市场现状的错误判断•用以推理的基础不准确、不完整•有可能得出错误的结论•错误引导数据分析者的思维商业价值时效高低过去未来商业情报商业情报BIBI数据科学数据科学DSDS数据分析：BI与DS的区别125关键业务流程342)数据仓库管理员获取并综合数据3)数据科学师建立并精炼分析模型4)BI发布新的洞察报告5)管理者消费洞察报告并且衡量有效性1)管理者定义任务和需求数据分析：各职能部门的职责发现发现数据准备数据准备模型计划模型计划模型建立模型建立应用实施应用实施沟通结果沟通结果1223456是否有足够的信息来起草一份分析计划是否有足够的“有效”的数据来开始建立一个模型?是否有一些好的想法可以放到模型里面去试验?是否需要再精炼一下分析计划?模型是否足够健全?是否