校长如何引领教师专业发展(国培)

校长如何引领教师专业发展？张金华特级教师教育部中小学教师国家级培训项目评审专家湖南省普通高中课改实验专家指导委员会委员湖南省中小学教师队伍建设专家指导委员会专家湖南省基础教育综合研究基地首席专家0730-8805689,[e-mail]什么是引领？引导、带领引领意味着提供支持，服务于教师专业共同体的发展。引领意味着“催化”，加速教师专业共同体的发展，校长对教师专业共同体的作用，就应如化学反应中的“催化剂”一般，只是催化加速，而不强加干涉和控制。引领意味着平等和互动，排除一切强制和控制干预。引领意味着沟通和对话，消除一切矛盾和异化。什么是引领力？即获得追随者的能力，是一种相互凝聚的合力和相互作用的爆发力，它包括（1）预测、（2）决断、（3）创造、（4）行动、（5）自制、（6）征服、（7）控制、（8）沟通、（9）控权、（10）授权、（11）描绘愿景、（12）建立目标、（13）建立学习型组织、（14）培养团队核心文化、（15）培养团队凝聚力、（16）激发工作热情、（17）培养团队超级行动力校长应该扮演的角色是什么？教师专业发展的内涵是什么？校长引领教师专业发展的方略有哪些？校长引领力提升的策略有哪些？一、校长应该扮演的角色案例A:校长在扮演什么角色一名中小学校长每天要应付大量的日常事务、计划外的工作或突发事件，他每天做哪些工作？所用的时间是多少？必须与哪些人一起工作？校长工作的基本特征是什么？存在什么问题？为了找到这些问题的答案，北京师范大学教育硕士梁宇学采用观察记录的方法，分别在1999年9月下旬与11月上旬，对北京市一名重点中学校长和普通中学校长的日常工作进行了持续两周的追踪研究。界定：对校长日常工作的定义是“校长从事的与校长职权相互关联的促进学校发展的一切活动”。尽管校长们每天的工作时间超出了8小时，但我仍然以8小时为量进行统计，在统计时以10分钟为单位，超过5分钟和不足5分钟的四舍五入。间隔总时数是指两位校长在改变办公地点时所花费的时间总和。表1两校长工作内容与所花时间工作内容甲校长工作时间（单位：小时）乙校长工作时间（单位：小时）1．巡视校园4．56．82．进入班级听课3．303．与上级领导或外校人员谈话2．534．与校级干部谈话19．523．55．与中层干部谈话11．756．与学生家长谈话1．54．57．与学生谈话008．与教师谈话24．59．与职员谈话4．53．510．自己在办公室12．87．511．校级干部会67．512．中层干部会3213．全体教职工会1．5114．校内其他会议0．51．515．外出参加会议34．516．间隔总时数3．75．2表2两校长在办公室的接待情况被接待人员分类接待时间占总办公时数甲乙A．与上级领导或外校人员谈话4．59％5．83％B．与校级干部谈话35．78％45．63％C．与中层干部谈话21．47％9．71％D．与学生家长谈话2．75％8．74％E．与学生谈话0％0％G．与职员谈话8．26％6．80％注：甲、乙的总时数分别为54．5、51．5小时表3两校长参加会议情况参加会议甲乙A．校级干部会42．86％45．46％B．中层干部会21．43％12．12％C．全体教职工会10．71％6．06％D．校内其他会议3．57％9．09％E．外出参加的会议21．43％27．27％表4两校长大部分工作数量表处理的事情与数量甲乙A．每天电话数量10．2次9次B．每天参加会议1．1次1．6次C．每天与教师接触1．5人次1人次D．每天与校外人员接触2．2人次0．6人次E．每天与行政干部接触5．1人次5．1人次F．每天与职员接触1．3人次1．5人次共计21．4人次18．8人次讨论校长工作时在做什么？校长扮演着什么角色？校长该扮演什么角色？小结1：校长扮演着什么角色？视察者：巡视校园。研讨者：进入班级听课，与教师研讨。联络者和谈判者：与校外人员进行电话和邮件联系，保持学校与外界的联系，与校外某些单位商谈合作。战略家和决策者：安排下属工作，对学校重大活动进行决策、授权，对学校各种资源进行分配等。监听者：指导部门工作，收集信息；与学生家长谈话；与教职员谈话；通报校内情况，听取反映等。传播者：通报校内情况，宣布各种决定和上级文件要求。如果把两位校长在工作中按时间分配顺序所担当的角色分三类的话，第一类角色是战略家（35.00％）、决策者（23.32％）、监听者（17.42％），第二类角色是联络者（13.75％）视察者（5.49％）、谈判者（2.27％），第三类角色是研讨者（1.36％）、传播者（1．03％）。小结2：校长该扮演什么角色？答案1答案2·······二、校长引领教师专业发展的方略策略：学校组织变革、学校发展模式创新、教师共同体建设,即变革、发展、建设引领。方法：学校发展规划—-价值引领，教师专业发展规划—-目标引领，学校文化生态构建—-文化引领途径：课堂变革、课题研究、教师研修策略1：学校组织变革来引领学校组织变革的目的是优化组织效能，是学校发展的前提和动力来源，是教育改革由外部到内部、由宏观到微观的关键环节，是学校内部微观领域改革的平台，也是学校与外部环境交互作用的载体。学校组织变革需要把握价值、权力、利益三个维度。价值规定着学校变革的方向与基调，权力与利益往往是变革的动力所在，利益的冲突推动着变革的进行。策略1：学校组织变革来引领1、现实困境变革目标模糊与偏离相关的制度建设缺失与缺陷（缺失：完全制度缺失、不完全制度缺失、隐性或实质性制度缺失；缺陷：缺少激励性制度和民主性制度）变革主体内在动力不足变革方案缺乏可操作性策略1：学校组织变革变革来引领2、困境探因文化认识基础的超稳定性强制度环境的依赖性（社会学制度主义者把组织环境分为制度环境、技术环境）追求基于表现的合法性既有的利益格局难以打破策略1：学校组织变革来引领3、解困之法走向基于正义的合理性创造适宜的变革空间形成多层次的活动参与机制（扎根于课堂、构建学校专业结构、推动学校制度创新、重塑学校组织文化）完善相应的激励评价机制（激发教师变革的动力，重视非正式组织的作用）策略2：学校发展模式来引领1、现实困境优质学校与薄弱学校的差异日益突出对优质教育资源和教育质量的诉求不断提高与优质教育资源不足矛盾难以缓解传统学校发展模式与现代学校制度建设要求相差甚远策略2：学校发展模式来引领2、困境探因学校组织的“家养”性质（被动、缺乏自我）学校发展观念落后（工具理性主义指导下的机械发展观仍是当前学校的主导发展观）科层制主导的学校组织体制（韦伯，组织模式僵化，过分刚性，缺乏弹性和渗透力，运行机制僵化，观念封闭）学校发展的战略意识淡漠（缺乏整体性、长远性，无法形成独特的办学理念，微观思考多，战略思考少；眼前看得多，长远看得少；局部看得多，整体看得少；内部看得多，外部看得少。）守旧的教学观策略2：学校发展模式来引领3、解困之法（1）树立“以人为本”的学校自主发展观（发展观的五次转变：第一代，20世纪50年代，发展=经济增长；第二代，20世纪60年代，发展=经济增长+结构变化；第三代，20世纪70年代，发展=经济增长+社会变革；第四代，20世纪80年代，发展=可持续发展；第五代，20世纪90年代，发展=以人为中心的综合发展。发展观经历了从单一发展到综合发展，从短期发展向长远发展，从物本导向朝人本导向的转变。）策略2：学校发展模式来引领第一，发展目标由知识传递转变为全人教育。第二，发展理念由工具理性的发展观转向人本主义发展观。第三，发展机制从政府主导转变为学校自主发展。第四，发展方式由外延发展转变为学校内涵发展。第五，发展形态上由封闭性和同一性转变为开放性和动态性发展。策略2：学校发展模式来引领（2）优化技术：教学模式和方法、教学设备和课程教材、教师的专业素养、信息化程度（3）重构制度：制度理念、组织结构、运行机制、制度模式（4）构筑愿景：所谓学校愿景，就是学校对自身未来发展的一种理想和展望，包括学校发展的信念、态度、价值、理想、使命和理念等，是指导学校发展、规划学校未来的思想和信念，对学校发展具有方向性指导，是指导学校发展的目标和行动纲领。愿景告诉我们学校是什么，学校将做成什么样子，是对学校未来发展的一种期望和描述。愿景是学校发展的核心动力和软约束力。策略3：教师共同体建设来引领1、基本内涵共同体：是一个社会学概念，是由德国著名社会学家和哲学家斐迪南.藤尼斯从社会这一概念中分离出来的。是以自愿为基础，以具有共同的价值追求为背景，旨在获得一种和睦共处的及更具有意义的一种平等互助关系的组织形式。具有组成的自愿性、成员的平等性、活动的合作性和成果的分享性。策略3：教师共同体建设来引领教师共同体：是一种专业性的团体，是教师基于共同的目标和兴趣自愿组织的、旨在通过合作对话与分享性活动促进教师专业成长的教师团体。教师共同体不仅具有共同的文化历史传统，包括共同的目标、协商的意义、实践，而且个体与个体之间形成了相互依赖的系统，每个个体在系统中获得了身份。围绕对教学研究与教学优异的需求，以合作的形式对教研组、年级组等学校中级组织进行动态的再造而成，或自下而上地自愿组合而成，有共同的愿景、相互理解和分享的思维方式、共同的教学研究活动，并拥有共同专业发展的集体记忆与特有的话语体系。具有区域性、非全员性、研究性、专业性、开放性特征。策略3：教师共同体建设来引领教师共同体的意义：为教师之间的合作和专业自主发展的实现提供了精神家园，成为教师教学、研究与学习三合一的专业生活方式的载体，激发教师对专业成长的内在需求，带动学校文化的变革，为学校改进提供助力，促进学生发展。策略3：教师共同体建设来引领2、现实困境对教师共同体的认识不清晰（教师共同体规章制度不健全，领导角色单一、缺乏有效的领导方式）习惯于制度的正式安排，忽视制度的非正式安排（管理刚性有余，柔性不足）策略3：教师共同体建设来引领3、解困之法（1）引领教师专业共同体与学校环境相协同学校环境是教师专业共同体生存的“母体”，它只有与外部学校环境相互协同，才能更好地发展，这主要有两个层面：其一，教师专业共同体和整个学校的发展相协同。其二，教师专业共同体和学校其他组织相协同。“传统教师共同体存在着两大特质：孤立主义和山头主义”，孤立主义使教师共同体自我封闭，限制了自我发展，山头主义意味着恶性竞争，造成矛盾和伤害，不利于共同体发展。策略3：教师共同体建设来引领（2）引领教师专业共同体获得学校支持第一，学校文化：校长需要积极创设一种民主、参与、合作、向上的学校文化，以促进教师专业共同体的发展。第二，学校人际关系：信任、友好、坦诚、团结、互助的学校人际关系能产生巨大的团结合力，使教师专业共同体的发展获得巨大的支持力而“如鱼得水”。第三，学校制度：通过建立规范、惯例和做事程序，能为共同体的发展提供一个稳定有序的教育空间；学校制度能够将共同体发展过程中好的经验固定下来，为其进一步发展奠定基础；学校制度能够有效协调学校各方面的关系，为共同体的发展获得高效能提供保障。但学校制度也能给教师专业共同体发展带来戕害，学校制度僵化的限制和规约，会封锁共同体发展的疆界，会使共同体为了纯粹迎合制度而表现为一种“剧场化行为”，失去其本真价值。因此，校长需要适时引领学校制度变革，使其始终成为教师专业共同体的成长性因素。第四，学校资源：包括人、财、物、时间、空间、信息、技术等方面，教师专业共同体作为一个组织离不开这些资源，校长要善于调动这些资源，并按实际情况使各种资源达到最佳搭配，给教师专业共同体提供强有力的支持。总之，学校支持系统的四个方面是一种整体的、综合的、互动生成的、相互影响的复杂关系，仅靠教师共同体自身难以获得学校全方位的支持，这需要校长发挥引领作用，使各种支持因素形成一种共同作用之“势”，推动教师专业共同体的发展。（3）引领教师专业共同体自身建设校长完全可以作为教师专业共同体中平等的一