烟草行业对标工作的实践与思考

标杆管理的内涵对标是标杆管理的缩略语，是标杆管理法的一个阶段。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支撑企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法较好地体现了现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有很大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，杜邦、柯达、通用、福特等知名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。标杆管理具体说就是不断寻找最佳实践，以此为基准进行测量分析与持续改善，最终成为标杆。它是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。对于标杆管理法不同阶段的划分，许多人有不同的提法，笔者认为，“立标、对标、达标、创标”四个要素组成的“标杆环”的提法比较合适。立标：选择业内外最佳的实践方法，以此为基准和学习对象。可以在内部培养、塑造最佳学习样板，也可以推广具体工作方法、流程、管理模式，甚至是学习某个先进个人。对标：对照标杆测量分析，发现自己的短板，寻找差距，并分析、尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。达标：改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。创标：运用具体方法创新，超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。施乐公司的对标探索让我们来看看施乐公司是如何对标的。上世纪70年代，施乐公司发现，在日本佳能等公司的联合挤压下，自己的复印机市场份额逐渐减少。为夺回失去的市场，他们通过研究分析对手的产品，以及对手如何降低成本的方法，改进自身的产品及管理方法，逐渐收复了一些失地，从而提升了自身产品在市场上的份额，也完善了标杆管理思想。通过这个案例不难发现，施乐公司在对标中，不是简单地分析产品销售数据，而是从分析销售数据入手，研究对手产品，再到研究对手的管理，从而达到提高自身水平的目的，这一系列过程才是标杆管理的实质。对标不是简单地对数据，而是要挖掘数据背后的管理问题。国家局局长姜成康在2011年全国烟草工作会议上就明确提出：“要深入开展对标活动，瞄准国际一流水平，拉高标杆，持续改进，解决指标差距背后管理存在的突出问题。”烟草企业的对标实践以2009年3月份国家局下发《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》为标志，烟草行业对标工作正式启动。为有效推动对标工作，国家局先后统一了对标指标口径，定期公布对标数据，加大了对标工作引导与考核力度，调整和完善了对标指标体系。对标工作在计划安排中有序、稳步展开，得到了行业上下的高度重视。对标工作开展以来，工作亮点凸显，取得了阶段性的成效，各单位找到了自己的位置，看到了差距，也找准了“发力点”，成本下降的同时，企业效益也同步提高。然而，在取得一定成效的同时，也应清醒地看到，有的单位还停留在就指标论指标的层面上，关注指标数据多，关注影响指标背后的管理问题少；有的单位则认为多数指标是财务指标，将对标工作放到财务部门负责；还有的单位虽然开展了对标工作，但不知道如何对标。如何才能真正发挥标杆管理的作用，真正提升基础管理水平，成为当前行业对标工作的一大课题。在行业的具体工作中，应将行业最佳实践成果、最科学的标准、最规范的细节、最易行的方法用来实施对标管理，使其在企业内部共享推广，全面掌握，并完全落实到具体岗位标准和具体人员上，形成“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”的良好局面。行业基础管理上水平实施意见中提到的全面预算管理、贯标、对标和创优四项工作中，对标工作对其他三项工作有很大的推动作用。通过对标，可以把预算管理做得更精确、更合理；可以发现管理流程、质量管理体系中存在的薄弱环节，加以改善，使管理流程更加顺畅；可以找到更加先进的管理方法和手段，促进企业真正做到优秀。在对标工作过程中也常常遇到不知道怎么“对”的问题。数据积累了不少，也能分析出一些原因，但无法触及到问题的实质，在挖掘数据背后管理问题方面缺少方法措施。有的单位照搬国家局下发的指标，没有进行细分，在这些指标改善时不知道该如何控制，认为不可控。其实，所有指标都由诸多细的单元组成，如果把这些细的单元再细化分解，就能找到控制的关键因素，而这些所谓的不可控因素也就可控了。例如：商业企业的单箱物流费用这一指标，把物流费用细化分解，直至细分到每辆配送车每天的油耗、行车公里数等，对这些细小的因素进行控制改善，那单箱物流费用这一指标就完全能控制在合理范围内。还有的人认为有些指标涉及人员安置等因素，这类指标不可控，也没法提高。这是没有完全理解国家局的意图，国家局制定的指标体系具有导向性，目的是要推动对标工作并实现行业管理水平的全面提升，这些指标是要在研究实施企业战略时必须注意的方面。例如：人均劳动效率这一指标，限于用工分配政策的约束，企业不能随意裁减人员，但在岗位设置和人员更替时就要考虑到效率问题，不能盲目地增加人员。举一个简单的例子：擦玻璃。我们通常说擦玻璃要求就是擦干净，但干净是定性描述，不是量化的标准，那怎样才算擦干净呢？我们不妨定这样一个标准：第一遍用海绵，用的是按比例稀释的洗涤液，第二遍用的是刮子，第三遍用干布，并且每次都要保证不论是用海绵、刮子，还是干布都要横擦三下、竖擦三下，这样标准就制定出来了，并且可量化，只要按这个标准去做，就能保证玻璃干净。如果这样还擦不干净，那说明这个地方有容易形成污渍的污染源，首先找到污染源，加以解决，然后对擦拭的遍数进行实验，加以改进完善，并形成标准，就能彻底解决。其实，标杆管理就是针对有价值的事务不断地从细节着手创造更科学的标准，许多事情只要用心去做，注意身边的细节，主动改善，就能取得好的成效。发现问题的能力很重要，解决问题的能力更重要。持续改进中勇于创标对标的起始阶段，可以首先对企业比较关键或关注度比较高的指标进行改善提高，也可以将相对比较容易改进的指标作为突破口。这样，经过一段时间的努力就能见到好的效果，不但能激发企业人员的士气，也锻炼了队伍。目前，行业有些商业企业通过研究物流指标，从物流方面入手，调整配送车辆，重新规划线路等，收到了良好的效果；有些工业企业通过对比其他企业的成本费用指标，从降低采购成本入手，从成本费用的源头抓起，全过程控制物资的耗用。这是比较简单的方法，也是最见成效的策略。当对标工作进行到一定阶段的时候，就要进入更深层次的对标境界了。真正的对标就要坚持持续改进的理念，要有自发对标的氛围和敢于创标的勇气，不断创标才是对标工作的真正意义所在。目前，行业对标工作已经开展两年多，各单位进度不一，有的刚摸着门道，有的通过课题的形式开展攻关。其实，对标是一种理念，在开展对标工作时能用的方法和工具很多，国家局在对标工作开展方面也提出了许多要求，不论什么样的形式和方法，目的只有一个，那就是要提升企业的基础管理水平，带动各项管理上台阶。开展对标工作其实是企业发展的自身需要，是企业不断发展提高的内在需求。不能把对标工作当做一项活动来搞，而是要把对标当做企业改进提高的抓手和方法，当做提升管理水平的推动力。各单位要真正把对标工作融入到各项管理工作中，对标深入人心之日，就是企业管理水平提升之时。