秦皇岛龙腾长客运输有限公司薪酬结构设计报告

秦皇岛龙腾长客运输有限公司薪酬结构设计报告前言在现代人力资源管理体系中，薪酬管理是必不可少的一部分，在人力资源管理过程中起着关键性的作用。我们在平常的课堂学习过程中意识到了对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一种，而且对于绝大多数员工来说，无论你从事一项工作的理由到底有多少，薪酬都是齐中最基本的一个。而薪酬管理的实习课程就是把我们的所学的薪酬管理知识学以致用，使学生巩固所学薪酬管理的相关理论知识，熟悉薪酬结构设计的实际操作过程和方法，同时能够利用理论指导实践，撰写薪酬结构设计报告，从而锻炼和解决薪酬管理的实践问题的能力，为以后的学习和工作打下坚实的基础。在实习过程中，应本着实事求是、深入调查、认真科学、了解掌握所调查企业实际情况，进行深入剖析，针对本行业特点，运用多种不同的方法，在我院教师的指导下做出与所调查的企业相适应的薪酬结构设计报告。在本次实习过程中，我们以秦皇岛龙腾长客运输有限公司为实践企业，我们以公司的总经理，人力资源部经理和人事专员入手，对它们进行背景调查、工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬管理决策等五个步骤，最后完成了对于龙腾长客运输的薪酬结构体系设计。在实习过程中，我们不仅对课本上的知识有了深入的了解，也让我们意识到了薪酬管理在人力资源管理中的重要作用。在获得知识的同时，也让我们意识到了团队分工与合作的重要性，为我们在以后的学习和工作当中提供了经验，起到了推动作用，以更好地达到实习的目的。一、企业背景（一）企业简介秦皇岛长途汽车站是秦皇岛道路客运中心枢纽站，交通部一级汽车客运站。该站担负着秦皇岛发往北京、天津、石家庄、邯郸、济南、郑州、沈阳、大连、辽源、营口等10多条高速客运班线及秦皇岛至昌黎、卢龙、青龙、抚宁、唐山、承德、葫芦岛等70余条普通班线的旅客运送任务。拥有高中级客车230多台，进站班车350余台，日发送500个班次，日均发送旅客8000多人次。公司大力实施“一业为主，多业并举，多支柱发展，全方位创收，把企业做大、做强、做盛、做长”的经营战略，各项事业跃上了个新台阶。公司员工大力弘扬“团结务实、安全优质”的精神，精心打造“献爱心、送温馨、情满旅程”的品牌形象，努力实现“服务无缺陷、创新无止境”的企业目标。企业的物质文明、精神文明建设取得了长足的发展。公司相继荣获“全国交通系统质量管理先进单位”、“河北省先进集体”、“河北省著名商标企业”、“河北省服务质量奖”、“河北省安全生产管理先进单位”、“河北省重质量守信用单位”、“秦皇岛市民营企业综合实力20强”、“秦皇岛市知名商标”等荣誉称号。（二）企业组织结构图秦皇岛龙腾长客有限公司组织结构图（三）企业人力资源管理现状1、人力资源管理目标对于秦皇岛龙腾长客有限公司来说，为了使企业的物质文明、精神文明建设取得长足的发展，加强企业的人力资源管理是必不可少的一步，企业致力于发现问题解决问题的过程，逐步完善企业的人力资源管理制度，实现企业的战略目标。2、企业人力资源管理现状（1）人力资源管理的发展：①选拔和任用机制不断变革：目前交通部机关和在京的企事业单位，已经实现了处级以下的领导干部竞争上岗，打破了传统的干部任命机制、终身制。通过这种“公开、公平、竞争、择优”的干部选拔机制工程管理部安全技术部企划部财务部人力资源部市场营销部副总经理副总经理总会计师审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会战略与投资委员会监事会董事会秘书总经理董事会股东大会审计部变革。解决了干部能上能下、待遇能高能低的问题。使得交通行业的领导干部素质能力不断提高，为建立廉洁高效的政府机关和社会效益与经济效益俱佳的企事业单位提供了智力保障。②市场经济相适应的收入分配体制逐步完善：随着市场经济体制改革的深入，薪酬体系的改革在文通行业逐步推行。各建立了“效率优先，兼顾公平，重业绩，重贡献”的分配机制，大大鼓舞了干部职工的干劲，增强了职工的工作动机，激发了工作潜能，满足了员工自我发展和自我实现的需要。③人才结构不断优化：在国家和行业有关人才工作会议精神指导下，交通人才工作注重与时俱进，以加强发展能力建设为主线围绕“三支队伍”建设（领导干部队伍、公务员队伍和专业人才技术队伍）。进一步转变人才工作理解“坚持以人为本，强化人才服务”。交通行业人才的学历结构、年龄结构、专业技术职务结构明显优化。（2）企业人力资源管理存在的主要问题①交通企业人才缺乏在高层次人才方面。高层次人才是指高级工程师、高级技师以上的人才，从目前交通企业人才现状看，企业经营管理人才数量明显不足，大型企业高层次、高素质的经营管理人才更是严重缺乏。管理人才和技术人才缺乏，很难适应交通结构调整对人才的需求。在通才方面。我国大部分交通企业的企业家具有技术偏向，他们大多是科技专业出身，缺乏对管理科学的认识，对企业风险不够敏锐，对企业特性不够了解。在交通技术人才、技能型人才方面。目前，交通行业技术人才资源紧缺。有关资料表明，早在几年前交通行业就业人员已达3640万人，在交通行业70%的企业单位中，技师和高级技师占技术工人总数的比重仅为1%左右，远远低于劳动和社会保险部提出的5%的要求。②人力资源结构不合理人才分布不合理。交通人才队伍中年龄结构、文化层次参差不齐，在客观上形成交通人才的层次性结构。人才队伍数量较大而质量不高，人才队伍门类较全而分布不均，专业技术人才主要集中在事业单位和经济效益较好的企业单位。年龄结构不合理。交通企业大都属于劳动密集型企业，特殊工种多、年龄要求低是这个行业的特点，我国交通企业员工年龄偏大，抑制了企业的发展。目前，企业中30岁以下人员仅占9%，有关资料显示：某市交通企业中40~50岁以上的员工仅占职工总数的69.1%，30岁以下的员工不足9%，部直属单位具有高级职称的人员中45岁以下人员占57.4%。职称结构不合理，具有高学历的人力资源偏少。由于交通行业职称学历结构不合理，影响了整个专业技术队伍专业水平的不断提高。（3）企业加强人力资源管理的对策①通过深化企业改革，优化企业群体结构：充分把握改制政策，广开门路，积极分流富余人员，使企业实现迅速消肿，减轻负担，改善人力资源群体结构的重要一环。通过人员流动实行人力资源重组从而实现优化配置。目前要依靠政策积极稳妥做好人员转岗安置工作。在合理配置人力资源的基础上，应该有效使用现有人才，用其所长，避其所短。创新激励机制，可实行产权激励、地位激励、企业文化激励。通过有效的激励，是企业员工发挥更大的潜力，焕发更强的工作热情，为企业做出更多的贡献。实行竞争上岗，能者上，差着下，实行末位淘汰制，能力最差者下岗分流，以实现人力资源的上下配置及内外配置。②加强职业培训，改善人力资源结构：有效的培训不仅是把人口负担转化为人力资源的重要环节，更是培养企业核心竞争力的重要手段。因此，建立人力资源企业开发机制首先是要建立和完善企业员工培训制度。逐步构建学习型组织，培养学习型人才。通过有计划有组织的培训，不断挖掘员工潜能，促使员工不断更新概念、更新知识，不断提高综合素质，适应日益变化的新形势，使企业在激烈的竞争中立于不败之地，从而推进企业可持续发展，实施管理队伍能力建设工程，全方位提高交通企业人力资源素质，建设交通人才队伍，有计划的培养一批高层管理人才。为交通行业一切有志成才的人提供更多发展机遇和更大发展空间。③构建和谐企业文化、吸引人才、留住人才：一是要营造人人都是企业主人的氛围，要逐步在企业内形成“能者上，平者让，庸者下”的良好风气，以增强员工的自尊感和归属感，二是采取招聘和培养相结合的方式，加快改善特殊岗位和关键部门的人力资源结构，提高企业核心竞争力。要因地制宜制定优惠政策，吸引人才，留住人才。二、工作分析（一）工作分析的概念1、工作分析的含义工作分析是指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，并体现在工作说明书中，从而使他人能了解职位的过程。工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全过程。工作分析的内容可以概括为“6w1h”七个方面。即工作内容what，工作原因why，工作主体who，工作对象forwhom，工作时间when，工作地点where，工作方式how。2、工作分析的任务（1）某个职位做什么事情：包括职位名称、工作职责、工作要求、工作关系、工作环境等内容。（2）什么样的人做最适合：包括学历、专业、年龄、能力、证书、工作经验等内容。（二）工作分析的过程准备阶段1、准备阶段（1）确定工作分析的目的、方法、步骤。（2）组成工作分析小组。工作分析小组成员一般由三类人员组成：企业高层领导、人力资源部门人员和熟悉本部门的人员、外部专家和顾问。（3）向有关人员宣传和解释。与总经理、人力资源部经理、人事专员建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备，消除不必要的误解和紧张。（4）确定调查和分析的对象。（5）对工作分析人员进行培训。可以邀请外部的专家和顾问。2、调查阶段（1）针对不同的目的、不同调查对象灵活运用各种调查方法。方法内容优点缺点观察法工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下能够比较全面和深入地了解工作要求，掌握第一手资料，取得的信息比较客观和正确。要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。是历史上最先使用的方法。智力活动为主的工作；有些被观察者会因感觉受到监视而产生反感情绪。观察法常与访谈法同时使用访谈法它是指工作分析人员就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等对工作意见的看法。一般情况下，应用访谈时要以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职位的任职者的回答进行比较。是应用最广泛的工作分析方法。可以工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容进行比较详细的了解；运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；有助于与员工沟通，缓解工作压力；收集信息的成本较低。比较耗费精力时间，影响正常的工作；被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。问卷调查法根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。是最常用的方法之一。费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。此方法比较适用于工作循环周期短和工作状态稳定的职位。适于确定工作职责、工作关系、劳动强度方面的信息。收集的信息比较全面，信息的可靠性高；成本较低。信息整理的工作量大，归纳工作繁琐；适用范围小，工作执行人员填写时会遗漏一些工作内容，从而影响分析结果。关键事件法收集、整理导致某工作成功或失败的典研究焦点集中在可观察、可测量的职位行需要花大量的时间收集“关键事件”，并加型、重要的行为特征或事件。为上，因此工作行为的描述和行为标准的确立更加准确；能够确定行为可能带来的利益和所起作用。以概括和分类；不能对工作行为提供一种完整的描述，如无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格；对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平的描述。资料分析法是指尽量利用现有有关工作的相关资料。例如，岗位责任制文本、工作场所规章制度、岗位部门简介、组织结构流程图等。分析成本较低，工作效率较高；能为进一步开展分析提供基础资料和信息。收集到的信息不够全面；不能单独使用。工作实践法是指工作分析