大客户供应链方式下的内部协调与配合

讲师：李文发大客户供应链下的内部协调与配合使用新观念/运用新方法/采用新工具/应对新问题【温馨提示】-请将手机调到静音或关机状态-请勿任意走动、交谈、接听电话-保持教室宁静并按照座位就坐-请准时到课，不要随便走出-感谢您的配合2[授课方式及内容分配]1、原理/技能/方法/工具占30%；2、案例及案例分析占40%；3、问题讨论及解答占15%；4、与管理相关的视频分享5%；5、管理游戏/现场情景模拟教学占5%；6、你问我答（解答学员疑惑）5%。3课程的主要内容第1部分：现代企业如何面对内外环境给企业带来的挑战第2部分：供应链下如何实现生产计划安排和精准性提高第3部分：如何进行生产进度控制与订单异常处理第4部分：变革中各部门管理如何配合供应链项目的开展第5部分：学员与讲师互动你问我答4第一部分：现代企业如何面对内外环境给企业带来的挑战51、多种少量——计划、执行难度加大2、货期短——PMC的压力越来越大3、质量高——既要保证货期又要保证质量4、价格低——企业必须降低运营成本课程背景1—竞争外部环境给企业带来的挑战思考:是什么原因导致环境形势这么严骏？（提示：1、你们公司是什么性质的经济实体模式？2、人民币升值的影响；3、外销接单的生产特征；4、客户风险向外部转移等方面进行分析。）61、流程不够合理和操作不够规范；2、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；3、采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产；4、没有成熟或有理论基础的物流相关计算和控制方法；5、缺乏有效统一的物流评估体系。课程背景2—企业内部环境带来的挑战思考:1、您在工作中有没有遇到以上问题或者部分问题？2、您是怎么去应对这些问题的？7共同遵循的法则——适应市场环境者生存要求：（1）完善的管理体制；（2）快速的市场反应机制；（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)。企业的生命8美国两家著名的零售商W-mart公司和K-mart公司，在1987年销售额都约在150亿美元左右。后来，W-mart公司将供应链放在经营战略首位，而K-mart公司则把营销放在战略首位。到1994年，W-mart公司销售额高达800亿美元，而K-mart只有200亿美元，目前W-mart公司年销售额为全球第一。案例：Wal-mart公司供应链管理带来的业绩启示：实行供应链物料管理是企业未来发展趋势，也是提高企业核心竞争力的方式之一。9现代供产销一体化管理体系构建1011PMC与现代物流之间的关系运输、配送保管搬运包装流通加工PD实体分配PhysicalDistribution物流方案（PMC）信息技术ERPLogistics后勤物料计划生产计划12一、传统生产计划和SCM环境下计划的比较差距传统生产计划系统供应链计划管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)（驱动力）；企业内部资源信息（受限制）信息多源化；企业内外资源信息（共享）决策模式集中式决策（由企业内部）决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级（权利）递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强（MRP）；适用相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性；适用不确定性、动态的市场环境13是否可行经营计划生产计划大纲MPS粗能力平衡物料需求计划细能力平衡财务及成本管理NY是否可行N采购计划投入产出计划车间作业计划YMRPII1、传统企业计划系统示意图传统企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划；（2）投入出产计划-能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划；（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划。14自制件生产进度自制件投入出产计划/供应链细能力平衡车间作业计划成本核算Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划外部资源合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集2、在供应链管理下生产计划的信息集成跨越了企业，从而增添了新的内容：15需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划MRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购需求信息处理执行生产进度信息Internet公告栏（共享平台）粗能力计划BOM库存信息能力平衡上游下游1、SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换二、供应链下的集成生产计划与控制模型16生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制；在供应链联盟，企业生产决策信息通过EDI/Internet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在Internet上），实时地和合作企业进行信息交流；在供应链中要实现委托代理机制，企业应建立一些行为规则：（1）自勉规则；（2）鼓励规则；（3）激励规则；（4）信托（由于相信才委托）规则；（5）最佳伙伴规则。建立协调机制。2、供应链管理环境下生产管理组织模式17供应链环境下的生产管理组织模式集成化171、以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长（提前期）缺货情况不断发生恶性循环从顾客看所需时间2、供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的集成化生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据，如生产进度信息准时生产及时供给良性循环从顾客看所需时间通过实施供应链管理——信息共享，缩短时间1819三、PMC与销售、生产、采购等跨部门协作客户采购需求预测供应商生产计划生产物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理柔性生产订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理CRM提高PMC运作效率和对客户需求反应的关键：1、适时和客户沟通2、借助业务部门来制定生产、物料计划3、协调采购与仓管确保物料正常4、及时将客户的问题反馈给生产和品质部20[案例]某集团公司高效的生产与物流控制体系——一个目标、四大功能整合与三个一体化1、一个目标：提高快速反应能力，降低运作成本；2、四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓储功能整合；3、三个一体化：主生产计划与作业计划一体化管理；仓库库存与生产现场库存一体化管理；仓储物流与生产现场物流一体化管理。[应用案例]：某公司PMC跨部门间协同作战改善前：物控员评审工单后，用SAP系统下达采购订单，包含物料名称、数量、交期，采购员根据SAP系统利用采购订单，采购相关物料。不足之处：1）物控员根据工单生成顺序转出采购订单，采购员SAP系统订单界面显示不条理。2）采购员无法从系统直接查看到应用于具体哪个产品当中，且物料没有重点非重点之分，采购工作无的放矢。3）部分备料产品交期不准确，采购部门不能完全按照采购订单交货日期送货。4）采购部门回复交期多为口头回复，且偶有不回复，因物料未确定到位时间造成计划排产延迟。21改善后：1）物控员评审工单后，用SAP系统下达采购订单，另外物控员将物料需求信息整理汇总成表格，评定物料优先级，并以OA形式通知采购部门，采购员根据物料需求表信息以OA回复到货日期。2）备料产品交期变更，物控员要以OA形式及时通知采购部门，避免造成库存堆压或影响生产。实施细节：a.物料需求计划表必须包含项有：产品名称、物料名称、需求数量、要求到货日期、采购回复到货时间。b.物料需求计划表要由物控员和采购员共同维护。22改善前：销售订单下达后，要经过工艺师、BOM工程师、调度员、物控员等多人评审，期间的评审中断时间偶尔会比较长。改善后：根据下单评审先后顺序，评审当事人评审完毕后要及时通知后续评审人员，缩短评审时间，提高评审效率。改善前：调度员制定生产计划，物控员根据生产计划制定物料需求计划，不能满足交货的物料，采购回复计划处后，计划处变更生产计划。改善后：生产计划由调度员主导、物控员参与共同制定，物料需求计划由物控员主导、调度员参与共同制定。减少了计划调整的工作量。[应用案例]某公司PMC本部门内协同作战23改善前：调度员查看车间生产进度方式为查看SAP看板录入数量，以及车间跟进过程中通过向机长询问生产数量。因部分机台看板录入不规范，造成看板数据不准确，且部分机台机长未做好交接记录，生产数量模糊，误导计划排产。改善后：1.组织培训学习，规范看板录入，确保看板数据的准确性。对于看板录入错误次数较多的机台给予处罚，提高机台看板录入的重视程度。2.规范交接记录。要求车间所有机台必须每个班组下班前要做好交接记录，内容包括工单号、产品名称、当班生产数量、累计生产数量、误工原因、生产注意事项等（红色为必填项）。计划处每天查看机台交接记录，对于不规范交接记录的机台给予处罚。通过提高看板和机台交接记录的规范化程度，提高进度控制工作效率和计划排产准确性。另一方面交接记录可作为机台生产日志，用于月度机台产能分析。[应用案例]完善信息传达机制24第二部分﹕供应链下如何实现生产计划安排和精准性提高核心内容提示——一、生产计划的本质和内容二、生产计划的类型和流程三、产能分析和生产计划的制定四、生产计划编制技巧和考虑的因素25课程背景——生产计划过程中常见问题1.订单交期短，换线频繁；2.紧急(插单、补单)订单多；3.产品设计开发变更频繁；4.欠料频繁发生，制程不良品多；5.设备或模具与人员不足；6.排程技巧不佳,产品漏排；7.产能不足,外包困难；8.未建立产销制度。26背景：某电子厂规模1千多人，为典型的多种少量制造型企业。PMC部共5个职员，经理负责排生产计划，从接单到出柜一人负责，常因到处救火而焦头烂额，生管、物控从事物料管制和资料整理工作。由于工作经常出纰漏，长期以来，受众多因素的干扰，该部工作开展一直很不顺利，常遭到总经理的责备及相关部门的抱怨，具体面临如下问题：1.现生产计划为“转手批发”，生管仅把订单数及出货期做成汇总表交制造部，造成生管根本无法掌控生产进度。2.常出现主件与配件无法配套生产现象。[应用案例]273.由于采用“大排程”方式，造成各制造课之间对各订单上下线无共识，因此造成生产断线。4.采购原材料经常欠缺，且因来料品质不良造成制程不良率与报废率高，经常补料。5.仓储库存数量不准，导致MC有时根本就不扣减库存就申购原材料，造成物料呆滞。问题：该公司应采用哪种计划方式才能解决以上问题？解决以上问题须考虑哪些关联因素并如何按优先次序解决？[应用案例]（续）2829一、生产计划的实质和内容1、生产计划满足客户的三要素满足生产的三要素交期品质成本物料人员设备2．生产计划的内容•生产什么——产品名称、规格•生产多少——数量或重量•在哪里生产——部门、车间•什么时候生产——期限、交期30二、某公司生产计划制定程序3031市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品三、某电气股份公司主计划总体流程32划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时四、生产计划的种类33生产计划的标准数据测定的内容作业计划的标准⑪作业及加工的场所；⑫作业及加工的种类、顺序；⑬标准工时等。制程计划（途中计划）标准⑪作业及加工制程别的能力基准；⑫作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑪基准日程表；⑫加工及装配批量。材料、零件计划的标准⑪零